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企业培训案例: 法国总部来了个中国人—点评

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

造成杨建国无法顺利转变角色的原因是多方面的,综合起来大致有四点。首先是文化冲突。杨在晋升为全球产品开发高级副总裁之前,一直是负责新兴市场开发的工作,那时需要的是开拓、进取的精神,与德龙这个家族企业所固有的传统、骄傲的文化形成鲜明对比。再加上东西方文化本来就存在很大差异,难怪杨对于自己想出的好点子是否能够被“那些受传统观念束缚的西方同事们”接受而缺乏信心。其次,杨建国忽略了人际关系和德龙总部潜规则的重要性。对杨而言,尽管还是在德龙公司工作,但是工作环境却由中国分公司换成了公司总部,杨必须与总部的同事进行充分沟通,交流彼此的意见(无论是对于成熟市场还是新兴市场),这样才能使其他人真正理解有关产品开发的新点子。然而杨却拒绝与同事讨论西方市场的情况,甚至是在伊夫主动找上门来时,杨也仅仅是敷衍了事。第三,首席执行官阿兰在挑选候选人时标准不明确。在几位很有希望的候选人中挑选了杨,看重的是杨的技术背景,以及杨对于亚洲市场和消费者喜好的深刻了解。但是阿兰却忽略了其他重要条件,例如杨与总部同事的关系、杨对于成熟市场产品开发的历练与知识、杨对于德龙总部做决策的信息基础与流程的掌握程度,等等。第四,德龙公司缺少对新上任领导人的系统培训计划。这就造成了杨在上任伊始,既不了解自己的工作职责到底是什么,也不清楚公司总部为人处事的潜规则。事实上,德龙的这种情况,在现实中并非少数。根据DDI公布的2008/2009年全球领导力展望报告中的数据显示,尽管有39%的在华跨国企业具备领导人遴选流程(全球为40%),但是其中只有27%的企业拥有新任领导人发展培训计划(全球为29%),这直接导致许多中国籍的跨国领导人在上任之前的准备工作不充分,进而影响上任后的业绩。

综上分析,要使杨建国顺利转变角色,无论是杨本人,还是首席执行官阿兰•德龙和德龙公司都需要做出努力和改变。

对于杨建国来说,他首先应该明确自己的工作职责究竟是什么。作为新上任的全球产品开发高级副总裁,杨不能再像过去领导中国团队时那样思考问题了。尽管杨目前的主要工作内容就是帮助公司开拓新兴市场,但是杨一定要从全局角度进行统筹安排,而不能对西方市场完全不管不顾。除此之外,杨还可以通过下列方法使自己尽快转换角色:1.参加诸如法国文化特色介绍、德龙公司全球产品市场介绍等的培训活动,以了解并掌握公司总部的文化特点以及公司概况。2.通过参与公司的各类小型项目,积累自己除新兴市场开发之外的经验,了解全球项目的运作流程、决策标准、主要市场的特点以及主要客户群特色和营销方法,等等,进而总结出新兴市场与成熟市场在运作模式上的区别。这不仅使自己得到新的能力锻炼,也可以掌握公司跨地域合作的方法及理念。3.寻找一位导师,以帮助自己解决角色转换期内的种种不适应。导师能够帮助杨建国解决的问题是多方面的,例如公司总部里哪些是关键人员、如何与他们建立必要的人际关系、公司内部的决策流程是什么,以及有哪些潜规则。当然,如果是在建立了健全的新任领导人培训计划的公司,导师一般会在上任前1~2年就开始提供指导,以确保新任领导人在上任时就已经了解并熟悉新岗位的事务。4.利用企业教练,强化某一方面的技能。杨不妨虚心向同事们请教,例如副总裁伊夫可以传授杨建国很多有关成熟市场的知识与技巧,首席执行官阿兰可以给杨仔细分析德龙这个法国品牌在全球化进程中的优势所在。这些知识与技巧,无疑能够帮助杨更好地胜任新职位。除此之外,从胜任能力方面来说,杨还必须在人际关系、商业技巧以及个人性格特质这三方面加强锻炼。

而对于首席执行官阿兰和德龙公司而言,若不及时将新任领导人的培训发展计划列入议事日程,不仅杨建国会在新职位上栽跟斗,更有可能会在杨之后出现“李建国”、“张建国”。具体而言,阿兰可以从以下几方面着手:

第一,根据新职位的要求,明确定义该职位的能力标准。阿兰仅凭杨在开拓中国市场的表现就任命其为全球产品发展高级副总裁,这显然太草率了。仅就案例中杨的这个职位而言,我认为有几项标准是应该被列入考虑范围的:1.历练与组织知识,这包括跨文化工作的经历、全球市场的经历(杨的经历仅限于新兴市场),以及与总部人员协作的能力;2.领导能力,包括建立伙伴关系的技巧、全球视野、文化适应性、领导变革,等等。

第二,在确定了新职位的能力标准之后,就要按照这个标准系统性地考察候选人,切忌迷信候选人以往的业绩。杨建国的上任就是一个很好的说明。阿兰仅凭杨在中国市场所取得的业绩就任命他为全球产品发展高级副总裁,但是他并没有想过杨是否能融入总部的领导团队,是否具有全球视野,在兼顾西方成熟市场的同时是否能更有效地开发新兴市场。

第三,建立适当、有效的测评机制。尽管从案例中我们知道德龙公司做了360度评估,但是这个评估似乎并没有对最终任命产生任何影响,或者说提供任何更有用的帮助。同样,杨建国也并没有从评估中得到更多有关如何改进自己工作的提议。难怪在他上任之后,依然以自己旧有的经验和工作模式(即适用于新兴国家的经验和模式),来处理全球新产品的问题。所以,我认为,360度测评在此并不适合杨,因为它只能测评杨过去的工作绩效及能力,但对于新岗位所需要的能力是无法清晰体现的。更好的测评工具应该是采用模拟测评的方式,把上任后可能遇到的事情及面临的困难进行模拟,以了解杨是如何思考问题,如何处理挑战,以及在处理问题过程中有哪些方法技巧和缺点,进而判断他是否能够胜任这个岗位。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。