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企业培训案例: 能赚钱的成本中心?—点评

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

如果我是汤姆,出于削减成本的考虑,我会将市场公关部门的业务外包出去。因为任何公司都应该在专注于自己的主营业务的基础上,考虑以更有效的办法来降低成本。对于像市场公关部这样的支持性部门,如果它的业务量无法维持其生存,那么最好的办法就是找一个更有经验的外部供应商,通过签订协议来确保服务质量并控制成本,而不是花大力气去实施变革。

不过,既然汤姆已经实施了由成本中心向利润中心转变的计划,我想还是就案例中的实际情况做一些有针对性的分析。

我认为,汤姆实施的是单方面的市场化变革,他引入市场公关部的是不全面的市场竞争机制:因为根据备忘录的规定,埃里克的“创意中心”可以在服务内部客户的同时选择外部客户;而公司的其他业务部门却没有选择权,只能将工作交由市场公关部完成。同时,备忘录中没有明确对市场公关部门的考核指标和战略发展目标,它转变成利润中心后,究竟是以赢利为主还是以为内部客户提供服务为主。在这种情况下,埃里克的“创意中心”一方面可以凭借公司的行政命令“吃皇粮”(因为兄弟部门必须将工作交给它们完成,还得按照它们的定价支付费用),另一方面可以腾出时间、人力和物力招徕外部客户的生意。如此美差,难怪埃里克会得意洋洋。正因为如此,其他业务部门才会产生各种抱怨,因为它们付钱给“创意中心”,买到的却是和以前一样,甚至更差的服务。

类似的情况在我服务过的公司也曾发生过。为了解决支持性部门服务质次价高的问题,公司引入了市场竞争机制,允许业务部门在公司外部寻找合作伙伴。虽然对于公司来说存在一定的风险,因为从外部寻找供应商意味着将一部分利润给了别人,但却可以迫使公司内部的支持部门转变服务意识,因为它们必须通过辛勤劳动和提高服务质量,与外部供应商竞争,才能赢得内部客户,也才能在市场上生存壮大。

假如汤姆决定保留这个利润中心,除了上面提到的引进全面的市场竞争机制外,还应该为“创意中心”建立清晰的KPI:为内部业务部门服务的标准、客户满意度等等,并在这个基础上设定具体的利润目标,这有助于埃里克明确本部门的战略发展方向,并据此合理分配部门资源。

即便汤姆没有给出明确的目标,埃里克自己也应该为“创意中心”设定一个清晰的发展方向,因为从成本中心向利润中心的转变,并不单单是功能上的转变,其服务理念、业务导向、发展战略、愿景等都应该有相应的变化。并且埃里克应该及时与汤姆沟通自己的想法和具体措施,得到后者的认可与支持,而不能完全根据自己的意愿行事。埃里克还必须对本部门员工进行培训,明确告诉他们:“创意中心”不再是一个支持部门了,而是一个独立运作、自负盈亏的企业,从现在开始,公司内部的业务部门就是我们的客户,我们必须赢得它们的满意,以高质量的服务来换取客户长期的支持和信任。

这个案例反映的不仅仅是公司内部变革中遇到的问题,它给我们更大的启示是:企业必须遵从市场规则行事。目前民营企业之所以有突飞猛进的发展,就是因为它们遵从市场规则经营,从而做大做强。相反,一些国企则更多依靠垄断性政策法规将竞争对手排挤在外,在短时期内保持了一定的既得利益。但它们最终还是要经过市场的洗礼,与其被动地被扔进湍急的漩涡,还不如主动跳进去,因为这是企业发展壮大的必经之路。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。