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企业培训案例: 两块恼人的馅饼—点评

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

苏特顺贸易公司面临的问题,不仅是如何在心脏瓣膜和吻合器项目之间进行取舍,更是公司如何开拓新业务,建立可持续的核心竞争力,并有效地管理风险的问题。

从案例中可以看出,苏特顺贸易公司已经确定了长期目标——达到2亿销售额、6千万利润。公司一直在试图通过开发新项目来达到这一目标,而且公司对新项目的选择条件也很明确:准入门槛较高、国内市场竞争较小、拥有自主知识产权。以这样的标准来衡量和选择,心脏瓣膜和吻合器两个项目似乎都具有可行性,但也各有风险,确实让人很难取舍。下面,我们从市场需求的发展空间、公司的核心竞争力这两个角度,详细分析这两个项目能否帮助该公司实现长期目标。

心脏瓣膜的市场需求已经存在,而且随着人们经济承受能力的提高还有进一步扩大的空间。问题是,这个空间究竟有多大,能不能满足公司未来发展的要求。按照案例中的信息,该公司如果获得现有市场一半的份额,销售额可能达到1亿元。但是,市场需求将会在多长时间里实现翻一番的增长?从我对市场的直觉判断来看,近期翻番的可能性似乎不大。苏特顺公司还需要在这方面做进一步的研究。

退一步说,假设市场需求将增长一倍,公司又如何能够在现有的市场中杀开一条血路,占据50%的份额呢?面对技术领先的外国公司,苏特顺的竞争优势应该在价格上,在产品质量上。也就是说,公司应该建立以较低价格提供高品质产品的核心竞争力。这样的模式在国内半导体设计和制造产业已屡见不鲜,通常被人们称为“substitute” 模式:以质量达到国外同类产品80%~90%的水平、价格优势明显的产品,在已有市场中替代国外产品,并在此过程中逐渐建立技术优势,开发自主产品。苏特顺能否借用这个模式,还要看公司的产品技术功底如何,以及市场对价格是否敏感。案例中看来,这两点对苏特顺都不太有利。

苏特顺是一家贸易公司,显然对医疗产品技术很陌生,因此要完全依靠外力,即西安国康医疗器械厂。这就意味着,公司马上面临如何改造合作伙伴的现有体制、激励核心技术人员、突破技术瓶颈、整合两家公司的资源等问题。任何一个环节出现问题,都有可能导致整个项目的失败。这对于资金实力不太雄厚的苏特顺来说,风险是相当大的。由于无法利用过去的经验积累和竞争力来形成协同效应,从而建立新的核心竞争力,苏特顺要在心脏瓣膜项目上取得成功,就有相当大的难度。

吻合器项目所面临的机遇和问题则有所不同。该项目的市场发展空间较为广阔,竞争对手暂时还不存在。如果苏特顺能够研发出具有一定水准的产品,首先进入市场,是有机会获得较大市场份额的。但是,这是一个崭新的市场,存在一个教育市场和培育用户的过程。通常,这个过程既费时又费力,所以人们常说市场“先驱”容易变成市场“先烈”。

要开发出被市场接受的吻合器产品,并在市场打开后与国内外对手的竞争中保持领先地位,该公司也会面临如何建立和保持核心竞争力的问题。这里,吻合器项目遇到的挑战和心脏瓣膜项目差不多:无法利用过去的经验积累和竞争力来形成协同效应,从而建立新的核心竞争力,而是要完全依靠外力,即赵博士。即便赵博士能够开发出令市场接受的产品,但他能否与公司团队进行良好的合作,也是一个风险因素。许多新项目都是因为“人”的因素而遭遇失败的。

吻合器和心脏瓣膜,看起来都是具有高风险的项目。新项目需要的核心竞争力要从头开始建设,而公司原来的经验基本上帮不上忙。从启动项目所需要的投资来看,苏特顺似乎想把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。可以想象,一旦项目失败,公司将可能跌入万劫不复的深渊。如果我是董事长杨少强的话,最后我可能对两个项目都投反对票。

我的建议是,苏特顺公司可以用“两步走”的办法来开拓新业务:第一步,先做国外吻合器的代理。这样做既可以利用苏特顺原来做贸易的经验,投资风险也不太大。更重要的是,这样做可以实现以下三个目的:其一,进一步了解市场需求,积累第一手资料;其二,进一步做技术评估,并在公司内部储备技术;第三,与此同时,尝试和赵博士合作,看看双方的合作是否默契。在第一步做代理的基础上,第二步进行自主产品的开发,并打造自己的核心竞争力。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。