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培训讲师谈管理:慧聪网转板上市,郭凡生的企业管理经

企业培训师吉宁 2015年12月13日 培训讲师谈管理

慧聪网董事长郭凡生和CEO郭江

郭凡生第二次站在香港证券交易所时,比2003年慧聪登陆创业板时还开心。虽然转主板并不像首次IPO那样受关注,但对于执着于股份改造、家族企业研究的郭凡生来说,慧聪已是引以为傲的案例。

实验田

郭凡生和慧聪网在互联网行业被熟知,起因于2007年左右热门概念B2B,这是当时阿里巴巴最重要的业务,从传统商情目录转型互联网的慧聪网,没有少和阿里巴巴打口水仗。

多年过去后,“老对手”阿里巴巴凭借C2C、B2C及支付工具的颠覆成长为巨人。而专注做B2B的慧聪则在内贸垂直行业持续发展,进入一条缓慢而艰辛的道路,甚至错过消费电商的大蛋糕,但在郭凡生心里有一番不一样的考量。

这和郭凡生“下海”创办慧聪的背景有关。出生于1955年的郭凡生,经历过上山下乡、当兵和重入大学。1982-1990年,郭凡生在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济制度改革研究所,从事西部发展与企业制度方面研究。

早在80年代,郭凡生就开始研究民营企业股份改制问题,并提出一种股份叫“身股”。这个理念源于晋商之道:干活拿六成,投资拿四成,保证了晋商三百年的成长。郭凡生基于这种思路写了许多文章和书籍,但那时候这些是阳春白雪,并没有人支持。

1990年郭凡生下海创办慧聪网,主攻商情目录。从体制内转到体制外,郭凡生根据研究成果在慧聪创立规矩:虽然公司由几个股东投资,但实行劳动股份制,公司利润不仅分股东,每年70%利润还分给不持股的员工。

1999年慧聪获得风险投资,对公司进行身股改造,让100多名员工拥有公司股份。2003年慧聪在香港上市,126名员工成为百万富翁,这在当时是一笔巨资。

但慧聪并非一帆风顺,2008年前后转型互联网遭遇经济危机,股价从2港元跌至0.3港元。这个时候如何激励员工?郭凡生表示当时慧聪回购15%股票,然后按照0.6港元给员工发期权,2011年慧聪股价涨至1.6港元,员工获利7500多万港元。同年慧聪还决定拿出5000万购买股票,当做奖金发放给员工。

“一定要让资本市场异动、溢大员工收益,这就是制度。在这个制度中没有老板也没有打工者,在这个制度中我们家族依然控制慧聪50%以上股份,但这样的制度让收益权和管理权实现社会化,我们没有劳资矛盾。”郭凡生说。

商者有其股

在慧聪转主板上市当天,有一个观摩团队叫做“合伙人”。与阿里巴巴创始合伙人概念不同,慧聪合伙人是慧聪各个业务中高层,甚至包括慧聪园区园长。包括CEO郭江都是合伙人的一员,这47名合伙人大部分在慧聪工作超过10年。

这也是郭凡生股改制度研究的新尝试。2013年中层员工希望分股票,郭凡生给出的方案是员工出1元、公司借2元购买股票,锁定期三年。拿出总额2000万元的员工获得慧聪4000万元借款,在3港元左右价格买入慧聪,这47名员工就是合伙人,也是慧聪重要战略决策团。

在岗位业绩获得的期权奖励之外,慧聪合伙人制度让中高层更有工作动力,尤其这一年慧聪股价达到3-4倍涨幅。当然目前这只是账面财富,在锁定期结束之前,他们需要更加努力提升业绩,才能稳定股价获得丰厚回报。

除了在中坚力量层面激励,郭凡生还希望留住新员工。从2004年到2013年慧聪总计发放11次期权,去年还发放一笔红领巾期权给年轻职务低的员工,行权时间是5年,到今天每笔红领巾期权已价值几十万港币。

在转主板前夕,郭凡生还与郭江一起从个人股份中拿出部分向全体员工增股,最低1000股起,以目前市值计算总价值超过1亿港元。

其实这种劳动股份制概念,在今年的互联网行业已是“标配”,一次次VC介入及IPO,让无数员工成为富翁,劳资实现共融。“中国互联网行业全面战胜旧制度,互联网是一个彻底的知识经济时代。”郭凡生说。

慧聪做传统B2B行业生意,常年和成千上万中小企业打交道,郭凡生看到互联网普及的劳动股份制带来多大生产力,就看到中小企业发展中有多大阻力。基于这样的判断,2008年郭凡生把公司交给侄子郭江,潜心研究股改问题。

传教士

在被现代化建筑包裹的中关村的繁华地段,有个叫闹中取静的四合院叫“慧聪书院”。

从院落名称就可看出这是郭凡生的资产,在辞任CEO后他以这个小院为聚点,组建70多人的团队,主力研究劳动股份制和民营企业变革,并为成长型企业做股改解决方案。

过去几年郭凡生每个月都在钓鱼台给100多名企业家讲课,主题是如何做股改方案,每次5小时课程人均收费4-5万元,然后协助进行方案落地。这个价格到底贵不贵,郭凡生更喜欢用“值不值”来探讨,对于他来说价格越高,意味着自己的研究越具有价值。

目前郭凡生已经指导十几个企业落地方案,这些企业多是餐饮、连锁、医药、制造类传统公司。“这个过程中,我真正看到中国企业进一步发展的方向。”

2009年,郭凡生对天津一家五金连锁店进行股改。这家公司有26个连锁店,给集团上缴利润300万元,持续走下坡路线。股改方案就一页纸,一是从一级核算变成二级核算,二是公司实行劳动分红,定一个利润基数,超过部分老板拿40%,店长拿40%,副店长和员工拿20%。

这里面提升最大的是店长积极性,他开始考虑节省成本和提升效率问题,26家门店总共裁减40%冗余人员。在利润结构改变后,第一年该公司向集团上缴利润涨到800万元,第二年涨至1600万元,老板收益利润涨9倍,店长平均收入从3万涨至30万元,员工收入也增长一倍多。

“这不就是公平和效率的同时提升吗?过去经济管理学和工资研究中从未进入的地方,就是如何通过企业利润初次分配提高效率,保证效率和公平的同时体现。”郭凡生说。这样的案例在慧聪书院很多,一些药业公司、KTV连锁店都进行了郭式股改。

作为慧聪股东,IDG李建光和郭凡生有长时间交情,在他眼里郭凡生是个勤勤恳恳的“传教士”,不遗余力在各个场合推广他的股改观点。年近60的郭凡生人生阅历丰富,具有极富感染力的演讲口才,但不是所有人都买单,从做慧聪开始,就不少人认为他是“大忽悠”。

郭凡生也坦言,这套股改制度弊病就是老板本身:心胸是不是足够大,在分股时不是当奖金而是进行制度创新。但人心恰恰最难改,也导致企业家们对郭凡生的股改制度褒贬不一。

不过郭凡生对此毫不在意:“劳动股份制我已做了20多年,现在想反驳我的人,我只说一句:你做过么改革?没做过凭什么反驳我?”

老郭总和小郭总

中国传统民营企业,最大特色就是家族企业,最开始都是由一个或几个血脉关系清晰的家庭或家族组成,利益关系也按照血脉关系传承,慧聪也不例外。接过CEO担子的是郭凡生侄子郭江,郭江1996年加入慧聪、从业务经理做起,2002年成为副总裁,2008年出任CEO。

早期慧聪里,高管清一色是郭姓,郭凡生的弟弟、两个侄子、外甥女甚至侄子的女朋友,都在慧聪工作。郭凡生认为那个年代创业亲戚多是规律,但公司做大了就需要逐步解决这个问题。郭凡生采用的方法是把自己的股份和资金发给亲戚,让他们满意的离开公司。

作为长辈,郭凡生在这些后辈离开公司后的创业,都给与最大资金支持,比如红孩子以及影视剧《乔家大院》,都是在郭凡生支持下做的创业项目。而接任CEO的郭江,获得郭凡生5%的股份赠与,并在慧聪艰难发展中一路成长,形成慧聪第二代管理团队。

在转主板答谢晚宴上,郭江回忆了2008年那段几乎弹尽粮绝的岁月,感叹如果不是因为叔侄关系,恐怕自己要被郭凡生开除十几回,但正是叔叔们(包括和郭凡生平辈的投资人)的帮助,慧聪才能度过危机并从几亿市值达到几百亿市值。

2011年入股慧聪的神州数码董事局主席郭为,则感叹郭凡生有个好侄子,能够接管慧聪白手起家的业务。事实上这是从体制内走向体制外企业家共同面临的问题:企业的接班人在哪里。

“我们这一代企业家,无论冯仑、郭为还是王石,你问他们一个问题,如果你们不在了,公司会怎样,他们都答不出来。”郭凡生说,这些企业家们并没有设计出退出机制,而自己在数年前就认识到,让50多岁的人去挣80后的钱多么不靠谱。

虽然郭凡生认为目前家族企业最重要问题依然是股权结构,但也需要重视传承问题,尤其是多数后代不愿意接班,就算愿意接班,从小开宝马住豪宅、完全没体验过企创业艰辛的富二代们,也很难顺利传承。

当然郭凡生并不认为传承必须要直系亲属,他更强调的是家族对企业的控制,如果做好股权改制和激励方案,即使是职业经理人,也能够让企业持续发展。对他来说,最不利的情况是家族失去控制权,比如像雷曼兄弟和贝尔斯通这样的企业,最后不得不沦落至破产命运。

目前张维迎、冯仑、吴克刚等都是慧聪书院的常客,他们常常聚在一起研究企业制度。郭凡生最新的研究成果都会在慧聪先进行实验。目前他最想证实的三个结论已有两个实现:一是劳资矛盾导致劳动者不能分配利润,中国家族企业被浪费的效率比利润高;二是中国所有私营企业特别是国营企业里,劳动力资源大大闲置和浪费。

而郭凡生最想证明的一条结论,则是这次制度革命再也不由中央文件决定,而是由成长起来的新一代企业家用自己的理想、光荣和梦想实现。“这需要更多的企业通过实践来进行论证。”郭凡生说。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。