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培训讲师谈管理:俞永福:企业管理从“正规军”到“野战军” – 专栏 – 快鲤鱼

企业培训师吉宁 2015年12月13日 培训讲师谈管理

从“正规军”向“野战军”转变,就是在遵守最高管理层大战略方向的前提下,各业务线根据自身特性进行独立运作。

文/俞永福

就互联网公司在高速成长中,如何保持高效率的问题,我曾写过《从游击队到正规军:授权很关键》(见《创业邦》2013年7月刊)一文(标题有改动)。

一家公司刚创立时,是不折不扣的“游击队”,团队小没有包袱,执行效率很高。等到公司成长到三四百人的规模时,就要从“游击队”进入到“正规军”阶段。但是“正规军”同样会有管理瓶颈,人员规模很快就会达到一个新高度。而对互联网公司而言,更突出的还有多业务线的问题,此时就需要进入管理变革的下一个阶段,从正规军到野战军。

最近有人问过我一个问题:你一直说创业要专注,为什么 UC在浏览器之后又做了游戏,这不是自相矛盾吗?

事实上,“专注”在企业战略这个层面上也需要保持动态——必须从过去在“点”上的专注,过渡到“线”上的专注,未来甚至还要进化到“面”上的专注。一家企业要前进,业务线上的扩张是不可避免的,专注绝不是体现在这里,而应该是在各条独立的业务线上做减法——只解决一个问题,因此专注和多业务并不矛盾。

公司到“正规军”阶段都已拥有了多条业务线,而每种业务又都有各自不同的特性和成长周期,如果还用一套管理和思维方式去运营,肯定不合适。

到这个阶段,公司就应该进入新一轮的管理变革,从“正规军”向“野战军”转变。这一过程,核心的理念又分为“拆”和“组”两个方面:第一,分拆业务线,每一条业务线都得有完整的团队和能力集合;第二,每条业务线组建各自的领导或总经理团队,在遵守最高管理层大战略方向的前提下,根据自身的特性独立运作。

这一点类似于解放战争中的军队管理机制:中央军委统一掌控大的战略,调配资源,但在不同的战区则会设立独立的前沿指挥部,各自灵活制订战术。

映射到企业层面,前沿指挥部就是业务中心或子公司,中央军委就是公司的最高管理层。中央军委为了组织的自身壮大,会将战略范围不断外扩,但对各个战区的军队来说,仍然需要专注,要守护好各自的战略目标。这才是“野战军”管理思维的精髓。

在这个节点上的管理,互联网企业应该向其他领域的优秀企业学习,例如联想。柳传志当年成立了联想控股作为总指挥部,旗下拆出了联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资、融科智地等子公司独立发展。

我认为这是一种很合理的管理方式。2014年,UC团队规模已经超过了 2000人,为了实现向野战军的转型,我们也设立了浏览器、九游、PP助手等多个独立的业务中心,希望经过这一轮变革之后,这些业务都能摆脱束缚、加速前进。

传统行业更迷信大集团作战,所以到了正规军阶段后,很多公司选择了多元化,走向了“集团军”模式。在我看来,“集团军”和“野战军”虽然形式上差不多,但重心完全不同,前者追求的是大体量的势能,后者希望的是保留小团队的灵动,而瞬息万变的互联网行业,后者无疑才是更好的选择。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。