吉宁博士观点
企业的服务，最能发挥效用的，要依靠服务人员到第一线。一个高素质、训练有素的员工能够弥补由于物质条件的不足，而可能使消费者产生的缺憾感。相反，素质较差的员工则不仅不能充分发挥企业拥有的物质设施上的优势，还可能成为客户投诉的对象。
一次立体式营销包括“陆海空”全军动员，广告、口碑营销、促销、宣传活动……公关活动是海军炮弹和空军的空袭，而考核对一个阵地是否真正的占领，还需陆军的步兵做最后的清剿。步兵身先士卒，奋勇杀敌，依靠的是素质和卓越的训练。
如何训练一只精良且有战斗力的服务团队?我们可以通过下面五个步骤完成。
服务人员的选拔更应考察态度、资质和个性等因素，尤其要注重服务人员的个性和服务岗位的特点以及消费者特点的相结合。
由于每个人所具有的教育程度、工作经验、心理素质等差别，同样能力的人在同样岗位工作，其工作成果并不一定相同。只有实现“人与岗位的和谐”才能做到人尽其用，才能保证服务质量。根据服务行业的特点，如酒店业的服务人员要看重年龄、性别、容貌、语言习惯、动作等;在医疗服务中，高尚的医德与高超的专业技能更为重要;而对于技术上的服务，则要求经验丰富。
对服务人员一旦录用，则要对技能和意识两个方面进行强化培训，这直接决定了所提供服务的水准，培训的效果可以在服务水平的高低上得到显著体现。
技能培训。就是针对某些特定的事务培训，由于员工在为客户服务的过程中，可能遇到的问题难以预先料到，很难在培训中对这些问题加以模拟，因此在技能培训中应当尤其注重交往技巧的培训。许多电信公司对话务员进行事件分析培训，以帮助话务员在意想不到的情形下，处理好客户提出的苛刻要求。
服务意识培训。服务意识的培训方式有多种，例如可以向员工说明为客户服务带来的好处：“你将学会重要的技能，这些技能将帮助你成功，无论将来你做什么。如果你做得好，客户会回头。你做得越好，整个组织就会越好，所有的情形都会好起来。”除了像这种说教式的培训外，更重要的是企业管理层所营造的“为客户服务意识”氛围更重要。
对于服务一线的员工，不仅要规定责任，还要给予适当权限。对于多数服务企业来说，一线员工在提供服务的过程中必然同客户直接接触，因此很容易出现一些意料之外的问题与冲突。而对这样的情形，作为当事人一方的员工应该具有在一定范围内不需事先请示而处理问题的权限。
对服务人员的激励主要有两个方面，一是物质层面，二是精神层面。
物质激励的主要手段是工资制度。工资制度必须建立在良好的客户服务基础上，努力将工资水平与客户对服务人员的满意程度挂钩。否则，即使其他方面做得很好，也会有麻烦。
精神激励。管理人员应当懂得“当人的某个行为发生后立即被奖励，他将乐于再做出这一行为”。当员工面对挑剔的客户保持冷静时，当员工采取灵活措施帮助客户时，当员工的行为超过企业所要求的行为标准时，管理人员应当及时给予表扬，无论是对员工还是对客户都将产生巨大的效果。
从服务利润链我们知道两句话，一是“你希望员工怎样对待客户，你就怎样对待员工。”;二是“如果你不直接为客户服务，那么，你最好为那些直接为客户提供服务的人提供优质服务。”
只有让服务人员满意了，服务人员才会让客户满意。如果管理人员帮助员工解决问题，员工也就会为客户解决问题。
让服务人员满意，不仅包括了物质的、精神的激励手段，更重要的是企业内部为服务人员的服务机制。正确的做法是：让企业内部的“二线”、“三线”队伍，都围绕着“为一线队伍的优质服务提供更好的条件”这一中心展开。
企业为员工提供的“服务”是信息、资源、支持、放权、激励等等，协调直接服务人员和后台人员的工作关系，使其通力合作。
