员工发展的人力规划对应法

使当企业发展之后所提出的人力资源需求，能通过员工的自我发展来提供满足。这里的对应，是指将员工个人的发展与企业的发展二者直接对应起来，在职位专业方向和职责的层次要求上实现二者相互协调平衡。人力规划对应法，是对应于企业发展战略规划，做出人力资源发展规划，并公开，以诱导员工职业发展的一种方法。这一方法强调根据企业发展的每一个阶段的人力资源需求预测，对每一个不同岗位做出计划，包括岗位的类别、级别及其数量。并按照现有的工作分析，大体确定未来每一岗位的相应要求，包括心理能力要求、职责要求、知识结构要求、技能水平要求等。并向员工公开，让员工根据自己的现有实际，设计出能跟上企业发展步伐的自我发展计划，包括岗位类别的转换和级别的提升。这种方法实际上是根据企业的发展，确立企业人力资源发展梯队，并由企业人力资源发展梯队结构，来建立员工对应发展的梯队结构。

其实施要点如下：

在自主自愿基础上，通过对员工的自我发展的指导，实现员工的发展与企业发展的吻合。也就是说，通过分析员工现有的各种实际，以及将来企业岗位的要求和条件，及具备这种条件必须要做的努力和需要的时间，让员工进行自主地选择，明确职务发展的方向，和每一步所要做的具体努力。并由员工个人填写。

根据企业发展的战略规划，分阶段制定出详细的人力资源需求计划。明确确定在企业发展的将来每一个时段上所需要的各级、各类岗位的数量和要求。这种人力资源需求规划，要求具体明确，不仅要明确说明各级、各类岗位的数量，而且要说明补充的途径，以及每个途径所补充的数量。在这里，尤其是要把从内部员工发展的途径实现的补充，作为一个最重要的途径，为员工提供成功的预期，增加员工通过自我发展、自我超越实现职位晋升和事业发展的信心，以使员工可以根据自己的实际，把企业将来某一时段上的某一个岗位作为自己的发展目标。

把员工自我发展规划与企业人力资源梯队建设融为一体，把员工的自我发展选择融入到企业人力资源发展梯队之中。让员工根据自己的实际，与企业现实发展的进展，对应调整自己的发展目标和方式，以真正保证员工对应发展的梯队结构，能够适应企业发展所需的人力资源发展梯队结构。

企业人力资源发展梯队建设透明化。这不仅要求把企业发展之后的相应阶段上的人力资源需求结构，提前向员工公开，而且强调这种对应的人力资源梯队建设的相应人选，要在员工自主申请和自主竞争的基础上来确定。即不能由上司主管越俎代庖，进行内组式的确定梯队队员名单，把员工置于一个被动接受选拔的地位，而是让员工根据自己的实际进行自主设计，自主选择，以充分调动员工的主观能动性，让员工在他的自身发展中起主导作用。

对员工的发展进行跟踪管理，明确按照梯队的要求，让员工定期，每个季度，或者半年进行一次总结，并填写，以确定自己向所选定的目标岗位要求发展的速度，以及尚存在的条件要求差距，使之明确要实现这种发展每个时段必须完成的自我发展要求。

梯队候选人至少需要按照一比一点五的比例进行配置，让进入梯队的员工产生一种自我加压的外部竞争机制，使之在梯队候选人彼此相互竞争中，最大限度地实现每个人的发展。同时，以避免太子接班思想而产生的惰性，使之感到优胜劣汰的竞争压力。