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企业如何选择领军人物

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

究竟什么样的人适合做企业主帅,什么样的人可以给企业带来效益和高利润,种种问题引发了业界深层次的思考。

在判断继任者的领导力模式上,倪润峰的第一要求是“能吃苦”。“能吃苦”更多是关于做人方面的,但在做事的能力判断上,如何考核继任者的能力——注重战略、协调、激励、控制,倪润峰没有明确表示。

万向集团董事局主席鲁冠球,曾向全公司下发了一道关于接班人标准的“手谕”,大致内容是:有德有才,大胆启用、大胆聘用,可以三顾茅庐,高薪礼聘;有德无才,可以小用,通过教育培训,视其发展而定无妨;无德无才,可以不用,因为一看就知道,不易混入,但可让其自食其力;无德有才,绝对不可用,让其伪装混入,后患无穷。

鲁冠球的经营理念从他的“手谕”中可略见一斑。在这个群体中,如鲁冠球者当然不乏其人,科龙的潘宁选择干将王国端接班就是一个有力的佐证;红豆集团董事局主席周耀庭有言:红豆全体股东的接班人标准就是我的标准;华西集团董事长吴仁宝说:“要接父亲的班就要敢挑重担。”

但理想与现实往往有距离,荣事达集团总裁陈荣珍就很意味深长地说:接班人只能靠市场产生,不能培养,企业的接班人是靠自己的业绩和实践来说话的,不是谁能够培养出来的。

企业高层人事变动是正常现象,也是一种发展趋势,有些人在某个企业可能发挥不了作用,到另一个企业可能发挥得很好,通过人才的交流,人力资源才能得到最优化的配置。企业的兴衰最终决定于人,尤其是市场营销人才,他们是企业资本的积累者。

而曾经干了20年副职的科龙集团总裁王国端对待交接班的问题却出奇地坦然:“即使是在董事会满意、职工钦服的情况下,我的退休年龄也不会超过 56岁。如果现在新班子中有比我强的,我主动让贤。”据说,王的前任潘宁主动退休以后,再也没有过问科龙的任何事情,连工资都不拿。王对他的评价是“他这个人管事的时候,什么都管,不管的时候什么都不管,退就退个干净。”

由于国企普遍的体制缺陷和管理层的激励问题,某种程度上集中体现在国企的接班人问题上,没有形成一个好的接班制度。改革开放以来,特别是近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度,但国企领导人的选拔任免机制并没有实质的改变。据悉,国资委正在研究国企特别是央企领导人的“60岁退休制”。

果真如此的话,虽然它对解决国企领导人的新老更替有一定的作用,但其负面作用更大。因为它会打击国企老总们的自信心,使一些临近60岁的老总一方面会产生短期意识,在企业决策时不会想得太远;另一方面,在任期快结束前,想办法转移、变现自己手中的资源,从而出现晚节不保的“59岁现象”。另外,对国企里一些有能力的年轻人来说,到了一定年龄提拔不到一定职位上,就只好考虑走人。可以说,年龄上的一刀切只会加速国企人才流失。据抽样调查,1998年以来,央企流失人才高达7万人,占现有经营管理人才的10.8%。

有建议说可以在国有企业设置一个类似仲裁委员会的机构,让他们去评价自己企业的老帅,去决定他何时谢幕,这样也更民主与理性一些。

所谓“企业用人”问题实际上涉及公司治理和公司战略。从公司战略层面而言,是用内部人还是外部人、业内人或业外人,应该根据企业具体情况和候选人的具体情况来确定,并无所谓“内”好还是“外”好。因此,他强调:“最重要的是从公司治理的角度来规范企业的用人制度、方式。”

专家们表示,企业接班人计划是一项系统的长期的工程,如果接班人选择不当,很可能会导致企业战略管理体系的不延续性甚至崩溃。专家建议:“人才培养指标应该被列入国企领导人的经营业绩评价体系,通过候选人的业绩决定是否接班;同时企业管理梯队已经建立,这样才可以实现平稳过渡。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。