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掌握这四大天职,成为最好的Leader

吉宁博士 2017年11月15日 培训讲师观职场

领导者通过以“全人”方式行使卓越领导者的的四大天职,包含激发信任、明确目的、整合体系以及释放潜能。这四大天职有一定的递进关系,同时它们也是并行的,意味着领导者必须时时对其进行留意,以便保持优秀的表现。

卓越领导者具有释放人们的最大潜能、朝组织目标迈进所必需的思维、技巧和工具。这些都可以通过培养“全人思维模式”,并行使卓越领导者的四大天职——激发信任、明确目的、整合体系、释放潜能而实现。

全人思维模式

当个人卓越和领导卓越在组织中发挥了作用,才能形成共同的愿景、使命、价值观和重点实现的目标及策略,再通过有利有效地执行实现组织高效能。为此,史蒂芬·柯维提出关于组织效能的基础性理论——“全人思维模式”。

充分释放人的潜能,必须回归人性,把人看作是一个拥有身体、头脑、情感和精神的整体,并加以尊重和关照。当我们遵循这一原则,人就可能在四个方面有卓越的表现,即头脑可以有愿景,身体可以自律,情感可以有激情,精神可以坚守良知,做正确的事,并推动自己去行动。

天职一:激发信任

现在有不少企业都在管理上“玩游戏”,不断地调整架构、政策,想出不同的招数控制员工。对于企业来说,管理的规则、流程是必备的,但涉及到“人”的时候,建立并维持相互间的信任才最为关键。

信任是领导力的核心

信任对组织生产力的影响极大。在管理学上有这样的公式:绩效=战略*执行。根据研究发现,该公式实际缺少一个隐藏的变量,就是信任(Trust)。信任是正数还是负数,直接决定了绩效结果。

理想状态的信任有两个不同的维度。

从纵向上来看,信任是感性的,你在多大程度上愿意去相信别人;

从横向上来看,信任是理性的,你会根据什么样的情景去分析具体给予多大的信任。

需注意的是,此处的分析包括这件事情风险有多大,机遇有多大,相关人员的信任度有多大。

上对下,领导要根据员工不同的可信度去授权。对于员工,是可以完全托付,还是需要小心一点,还是完全不能信任,这种授权需要有差异化。

下对上和两种思维有关。其一,领导在下级心中有多大的可信度,这是领导力思维;其二,领导对下级有多大的权力,这是管理思维。思维不同,最后导致的结果也必然不同。讲求信任,得到的是追随;讲求权力,得到的只能是服从。

内部关系是公司里面上下级之间、个体之间的信任;外部则表现为企业和客户的信任关系。

高信任度的13种行为

领导者理应培养拥有高信任度的13种行为,从而为组织带来收益。

这13种行为包括:直言不讳、体现尊重、营造公开透明的环境、纠正错误、表现忠诚、带来结果、改善情况、面对现实、明确期望、落实责任、先倾听对方、信守承诺、加深信任。

其中,前5种行为的基础是品格,中间5种是能力,后3种则是在品格和能力兼具的时候才能做到。

我们平常在生活和工作当中,运用以上13种行为时,基本要遵循这样的过程:

一是设想,我们之间的信任问题是什么,障碍在哪里;

二是寻找对应的行为组合;

三是聆听表达,从而解决信任问题。

天职二:明确目标

每个组织都有其使命、愿景、价值观以及战略,每个团队都有其与整个组织相联系的目标和愿景。卓越领导者必须能为团队创建明确而鼓舞人心的目标。

设定目标,鼓舞员工

一个明确的团队目标可以回答三个问题。

问题一:有关需完成的工作

你的(内部及外部)客户“雇佣”你去做的具体工作是什么?明确团队需要完成的工作,应把握住一条理念和三个关键词。

其中,一条理念指客户需求导向;三个关键词是服务对象(who)、需求(what)、如何做(how)。

问题二:有关战略链接

你的团队如何与组织的使命和战略联系起来?

此问题具体可分成三段思考:

一是公司现阶段的战略重点是什么;

二是顶头上司需要你体现的价值在哪里;

三是你所带领的团队的具体行为怎么支撑公司的战略和团队的价值。

问题三:有关盈利模式

你的团队如何为组织的盈利做出贡献?实际上,商业组织如果能够盈利,它们的主要要素都相同,可概括为五个组件——现金、利润、周转率、成长、客户。

创建共同愿景,激发共鸣

当组织目标制定出来后,卓越的领导者会平衡成员之间的想法及反馈。他们还会通过有效的参与和沟通,努力创造一个激励人心的共同愿景——当目标得以圆满实现时的情景。

因而,愿景和组织目标需一致,具备五大要点:

首先,愿景是正义的,如果不够正义,将无法促使团队开始行动;

其次,愿景能对未来有所描绘,即要有图像,从客观上吸引人去实现;

再次,愿景要贴近民生,是具象的、贴近生活的,并能够引发强大的共鸣;

最后,愿景还应具有艺术感染力、充满激情,方可促使团队目标转化为生产力。

天职三:整合体系

一般领导者的思维是“一切都得靠我”,而卓越领导者的思维是“持久的成功靠系统”。好的企业、团队应该一切都运转有序,这样对经理层就会提出很高的要求,不仅要求他们做好工作,还要将所有的经验教训沉淀下来,形成系统并进行传承。

当然,许多系统对团队和组织的运作都非常重要,但其中有四大系统是成功所不可或缺的,即执行、人才、核心工作流程以及客户反馈。

执行系统,确保战略真正落地

执行,广义的理解是“战略落地的过程”,它本就涉及到了系统。根据研究,我们发现有很多下级虽能服从命令,但总觉得其执行力不行。实际上,出现这种现象的原因是经理人对整个执行系统缺乏理解。

首先,你不能真正找准目标;

其次,对于目标,你难以把握重点实施步骤,即举措;

再次,整个过程中,你没有呈现出与执行相关的明显的统一方式;

最后,执行后的跟进机制存在问题。

每个卓越团队都需要一种流程,以便成员围绕最高目的开展行动。如果团队缺乏这样的系统,成功就会沦为纯粹的偶然和不可预测。

人才系统,凝聚团队力量

人才系统指的是领导吸引、定岗、发展及奖励人才的方法。卓越的领导者把培养人才视为最重要的目标之一。

吸引,指如何吸引及选择最优秀的人才加入你的团队;

定岗,指如何使人才各就各位、各展其才;

发展,指如何确保他们不断成长;

奖励,指如何认可及奖励他们的杰出表现。

天职四:释放潜能

卓越领导者能够创造一种文化,帮助释放人们的潜能,使他们做出最大的贡献。卓越领导者意识到,每次他们开口说话,都是在创造文化,因此,他们总是在积极寻找机会,把一次普通的对话转变为一次领导力的对话。

“心声”对话,肯定价值和潜力

当你从事一个能开发潜能、点燃激情、使良知得到安抚的工作时,你就找到了自己内心的声音。因此,卓越的领导者应该肯定他人的价值和潜力,给予鼓励,让人们获得成就。

作为领导者,肯定他人的潜力和价值可以以正式或非正式的方式随时进行。在与别人对话时,一般从需求、热情、才能以及良知四个方面,共设置八个问题,探索他们内心的声音。

关于需求,你觉得我们团队的需求是什么?你可以做一件什么事情来为团队创造最大价值?

关于热情,你一直都热爱从事的是什么?你对什么样的工作机会感到充满激情?

关于才能,你最擅长干什么?你看到哪些发展机会?

关于良知,工作怎样才会对你更有意义?就你目前的角色,你愿意作出怎样的贡献?

另外,当你准备和一位新的团队成员或不太熟悉的人进行对话,一种更为正式的方法是事先发出一封较为正式的电子邮件,并和团队成员安排单独的讨论时间。

“清除路障”对话,为他人提供帮助

在绩效目标明确后,卓越领导者就会退居为团队成员提供帮助的角色,使人们可以在自己的工作中取得成功。所谓提供帮助,即“清除路障”,领导者应摒弃过细管理或放任自流的方式,在实现双赢目标的每一步提供支持和帮助。

其中,管理过细,指经理层总是事必躬亲、密切监察,从不把控制权完全下放给别人;放任自流,指经理层只知道让他人承担责任,却从来不给出支持的方案。

当然,作为领导者,“清除路障”并不意味着把团队成员的责任揽上身。如果你看到某人失败,不要忍不住插手掌握控制权,这无异于告诉对方需对结果负责。更为恰当的方式是,寻找能给他提供帮助或清除障碍的恰当途径,使对方反败为胜。

如果最后的结果是失败,就要帮助相关人员从经验中汲取教训,把失败当作自己学习的一次机会,并寻找方法,让人们为日后的成功做好准备。

为员工提供一个充满挑战的机会吧,这将是他们品味到成功的第一步。

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About 吉宁博士

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。