吉宁博士观点
企业培训部门，你对业务老大来登门造访是不是又喜又忧?
喜，是因为业务老大带着具体的需求来培训部寻求支持。真实的需求面前，业务部门通常重要性和支持度会高很多。
忧，是在于业务老大带来的需求常常无以名状：有时可能是云里雾里看不清楚，可能是层层分析却发现不适合用培训手段去解决的问题，也可能是～
怎么破?
首先是GAP 差距分析;
紧接着是ASK，态度、技能、知识分析;
最后是I&O，输入与输出。
业务领导通常是这样开头的“小培，我希望培训部给我们团队安排一期XXX培训吧!”
小培此刻是一头雾水，赶紧拿GAP确认一下究竟发生了什么事?
GAP指期望与实际之间是否有差距。
通常有两种情况，一种是标准没变，但员工的实际表现不令人满意。
另一种是实际表现没变，但企业对员工的期望值提升或改变了。
这时，小培会这样进行对话……
业务领导：小培呀，我想请培训部给我们团队组织一期英语培训。
小培：业总，请问基于什么背景，您提出这个事情呢?
业务领导：我们部门人员在参加XX会议时需要使用英文陈述报告(应用场景+期望)，但他们现在比较支支吾吾不太流利(现状)，效果不是很理想。
小培：那么你期望通过一些培训，让他们达成什么结果呢?
业务领导：团队里有ABC，我期望他们可以流利地用英文进行会议汇报，平时也可以跟外籍同事进行直接沟通。
团队里面的D和E，他们不需要要求那么高，在会议中能基本听懂和简单互动就好了。
小培：了解你的期望了～～～(继续了解其他信息)
在这个案例中，业总给出了相对清晰的期望值、也描述了员工当前情况。
但对于专业的小培来讲，需要将项目定义得更加SMART。
经过一番study，小培给出了这样的培训项目方案。
1.定期望值：
将业务部门的英文水平要求设定为：levelA和Level B(使用某英语培训机构的级别定义)，分别代表业务老板提及的两种要求。
设定项目要求：每位参加的同事需要提升X个级别，同时也定义了门槛级别为(A-X)和(B-X)。
2.实际水平摸底：
员工全部参加水平考试，得到当前水平和平均水平。
其中低于门槛级别的员工需标注出来单独与业总确认。
在项目结束时，有几个明确的产出：
是制定了该团队的英语级别标准，可以作为该岗位人员的筛选标准之一
是结果指标：ABC员工是否达成Level A，以及D和E员工是否达成Level B，这是业总最直接想要的结果。
是过程指标：所有同事是否达成X级别的提升目标;整体平均级别的提升是多少，比X高出多少。
使用GAP，既明确了期望和差距，也很好地用于设定培训项目的量化目标，一举两得。
做培训的人千万不要觉得培训是万能的，这么想的话只会给自己挖巨坑。
培训可以解决的问题，是员工的Attitude态度、Skill技能、Knowledge知识这些问题。
如果是这三类问题之外的，
例如公司文化、组织架构、硬件设施、等等问题，那么培训未必是最有效的办法了。
同理，当业务领导找到小培时，我们也需要跟他探究一下造成业绩问题的原因可能是什么?是否培训是最好的选择?
例如有一次业总又来找小培……
这一次是某个岗位整体绩效出现问题，了解完GAP之后，我们尝试一起探索：哪些原因导致了这个问题?
分析发现该岗位员工的技能问题只占很小部分原因，更多的是我们的管理问题。
于是，小培和业总一起从硬件的设施、该岗位相关的组织架构、职责分工、岗位必须的工作资料(管理规程、操作说明书等)几大方面策划了改善行动。
甚至还替换了不适合本岗位的员工，最后才慢慢地扭转局面，岗位绩效逐步提升。
一来二往的，业总现在来找小培，也变得非常专业了。小培也负责任地使用第三道工具I&O，来继续帮助业总进行筛选。
最近一次主动来找小培，一见面就开始讲：
GAP：“我们近期在内部发现一些工程施工质量不能达到公司标准，导致持续地返工。”
ASK：“究其原因，确实有硬件的原因，包括内部标准不明确;也有人员的技能原因，例如施工工程师不具备必须的专业技术。”
于是，业总想策划一个宏伟的人员培养项目，期望打造一个“施工工程师培养认证项目”，期望产出是认证出一群合格的人才，同时由他们来编制公司内的工程施工标准，一举两得。
听到如此完美的计划和产出(OUTPUT)，此时我继续询问：
业总，这个培养项目是您部门今年的工作重点之一吗?
它将给您部门的KPI带来多少贡献?
您团队为此可以投入多少的资源，人手、时间、费用?(Input)
只见业总沉默了一下，说：确实这样的项目耗时耗力，收益还未必是很多。它暂时不是我部门的重点，条件成熟后再考虑吧。
先GAP，理解需求的背景和期望，先精准锁定问题;
再ASK，分析人和事的原因，决定是否采用培训解决方案;
最后I&O，寻求业务部门的资源投入，形成合作同盟;
三个工具，以不变应万变!
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