吉宁博士观点
像《战略管理必读12篇》一类的经典战略管理教材常教导经理人战略规划的重要性，然而许多高阶主管愈来愈怀疑战略规划的效果。毕竟，虽然投入那么多时间和精力，战略规划却常变成良好决策的障碍。要同步改善战略决定的品质和数量，企业可采用聚焦在决策的规划。不只如此，总部高阶主管会更了解公司面对的挑战，单位主管更会因公司领导人的经验和见解，而充分受益。
战略规划完全没用处吗？这是一家全球性制造公司的CEO最近问自己的问题。两年前，他雄心勃勃彻底改造了公司的规划流程。旧做法要求事业单位负责人定期向公司的高阶主管委员会报告，而那套做法完全无效。高阶主管委员会的成员，包括CEO、营运长、财务长、技术长和人力资源主管，愈来愈厌倦坐着听没完没了的PowerPoint报告，他们没太多机会挑战事业单位的假设，或者影响它们的战略。那些事业单位负责人则抱怨，高阶主管委员会的审查提出许多劝诫，却少有可执行的建议。更糟的是，这些审查很少做成有价值的决定。
修改后的流程采用最新的战略规划思维。为了避免资讯超载，限制每个事业单位只能用15个“高影响力”图表，说明自家单位的战略。为确保讨论周延，新做法要求各单位至少提前一个星期，把所有的报告内容和辅助资料发给高阶主管委员会。审查会议本身经过调整，让总公司团队和事业单位高阶主管有很多时间可以交流意见。高阶主管委员会同意不强迫单位主管风尘仆仆前来总部开会，而是每年春天以前所未见的六个星期时间，拜访全部22个事业单位，每个单位一天。这是为了让战略审查的时间更长、更聚焦、更有成果。
结果新的做法行不通。使用新流程进行了两个规划周期之后，这位CEO进行匿名意见调查，收集参与者的回馈意见。令他泄气的是，报告里有一大堆抱怨：“花太多时间”“层级太高”“和我们经营业务的方式脱节”等等。不过最令人难过的是，受访者几乎一致认为新方法产生的真正决策很少。CEO看了目瞪口呆。公司先进的规划流程，结果怎么还是这么糟？更重要的是，他应该怎么做，才能让战略规划创造出更多、更好、更快的决策？
许多高阶主管和这位CEO一样，对战略规划愈来愈感到怀疑，尽管像《战略管理必读12篇》一类的经典战略管理教材常会教导经理人战略规划的重要性。这有什么好奇怪的？我们的研究显示，尽管大多数公司投入那么多时间和精力进行战略规划，这个流程却很常阻碍制定出良好的决策。因此，战略规划并没有真正影响大多数公司的战略。
接下来我们要说明，大多数战略规划之所以失败，是两个因素造成的：这通常是一年一度的流程，而且通常把重点放在各个事业单位。因此，这个流程和高阶主管实际制定重要战略决策的方式完全牴触，高阶主管做决策时既不受时间的限制，也不受单位界线的限制。因此难怪资深高阶主管经常回避规划流程。他们通常在规划流程之外，做出真正形塑公司战略、决定公司未来的决策，也就是关于并购、产品发表、公司结构重组等决策；而且他们是针对所面对的特定情况做决策，没有经过严格的分析，或者富有建设性的辩论。极为重要的决策做得不正确，或是根本没做。最重要的是，规划流程的运作方式，与做决策的方式脱节，这说明了为什么大多数高阶主管对战略规划备感挫折，甚至十分反感。
但如果公司解决这流程的根本问题，就可以改正这个流程。少数具前瞻性的公司已经舍弃依时间表进行、聚焦在事业单位的规划流程，改为采用持续、聚焦在议题的决策方式。它们改变进行战略规划的时间点和重点，因而也改变了高层主管讨论战略的性质，从“审查和批准”转为“讨论和决定”，这表示资深高阶主管认真思考每一个重大决策，以及它对公司绩效和价值的含意。这些公司确实使用战略发展流程，来推动决策制定。因此，它们每年做出的重大战略决定，数量是采取传统规划模式公司的两倍多。（见边栏：“谁做出更多决策？”）这些公司已经不再制定计划，而是开始制定决策。
规划在哪里出差错
2005年秋，马拉肯顾问公司（Marakon Associates）和经济学人智库（Economist Intelligence Unit）合作，对全球156家大型公司的资深高阶主管进行意见调查。这些公司的营业额都达十亿美元或更高（其中40％的营收超过一百亿美元）。我们询问这些高阶主管，他们公司如何制定长程计划，以及他们认为自家规划流程促成战略决策的效果如何。
调查结果证实了我们多年从事谘询工作所观察到的现象：战略规划的时程安排和结构，是做成良好决策的障碍。具体来说，我们发现设有标准规划流程和实务的公司，每年平均只做出2.5个重大的战略决策（我们所谓的“重大”，是指长期而言它们有潜力可让公司获利增加10％或更多）。很难想像，推动成长的战略决策如此少，这些公司竟能继续前进，并且交出投资人期望的财务绩效。
更糟的是，我们怀疑这些公司的这些少数决策，是在战略规划流程之外做成的，而不是靠战略规划流程制定的。传统的规划模式确实繁琐冗长，也不符合高阶主管想要和必须要采取的决策方式，因此最高层主管在做最重大的战略选择时，往往避开这个流程。
重大决策是在规划流程之外制定的，所以战略规划变成只是把最高层主管已做出的判断正式确立下来而已，而不是把战略规划当成工具，用来确认和讨论公司为达成卓越绩效而必须做出的关键决策。随着时间推移，主管开始质疑战略规划的价值，并退出战略规划，改为仰赖其他流程来设定公司战略。
行事历效应
我们的调查当中，有66％的公司把规划当成定期举行的事件，通常是在编列年度预算和资本审核流程之前执行。其实，把战略规划和其他这些管理流程连结起来，通常被认为是最佳实务。但是，把战略规划强制设定为每年举办一次，有可能会让高阶主管认为它无关紧要，因为他们一年到头都必须做出许多重要的决策。
这种僵化的时间表有两大缺点。第一个可称为“时间”问题。一年一次的规划时间表，根本没有给高阶主管足够的时间，去处理影响绩效最大的各项议题。根据我们的调查，采取年度规划行事历的公司，每年用来拟定战略的时间不到九周。勉强只有两个月的时间收集相关事实资料、设定战略优先事项、权衡相互竞争的方案，并做出重要的战略选择。在这么短的时间内，许多问题都无法有效解决，特别是涵盖多项事业、跨越地理边界或涉及整个价值链的问题。例如，波音公司（Boeing）花了将近两年才决定将机翼制造等重大作业外包。
在规划行事历的限制下，企业高阶主管面对两个选择：他们可以不处理这些复杂的议题（实际上就是把它们扔进“太难处理”的桶子里），或者可以透过战略规划以外的某个流程来处理它们。这两种情况中，战略规划都被边缘化，并与战略决策制定隔离开来。
另外还有“时间点”的问题。即使高阶主管分配够多的时间来拟定战略，以处理棘手的问题，但这个流程的时间点也会制造问题。在大多数公司，战略规划是批次处理的流程，主管分析市场和竞争对手的资讯、找出威胁和机会，然后制定一个多年的计划。但在现实世界中，主管通常因为需要立即采取行动（或因应行动），因而必须持续制定战略决策。例如，新的竞争对手进入市场或者竞争对手引进新技术时，高阶主管必须迅速行动，果断保护公司的业绩。但是很少有公司（根据我们的调查，不到10％）有任何严谨或按部就班的流程，可用来回应外部环境的变动。相反的，主管是仰赖针对当前特定情况而采取的流程，来改变行动路径，或视当下情况采取行动。战略规划再次被排除，而且高阶主管有可能未经深思熟虑就做出了差劲的决策。
并购决策提供了时机点问题的特别糟糕例子。收购机会往往是自然而然出现，出现原因可能是目标公司的管理阶层异动、竞争对手采取行动，或其他不可预测的事件。面对前景看好的机会和有限的行动时间，高阶主管不能等到下一个年度规划周期再来评估这个机会，所以他们评估了眼前的交易之后，就迅速做出决策。但由于通常缺乏适当的审查流程，因此可能忽视了与顾客和人员有关的较软性议题，而这些议题攸关公司能否有效整合被收购公司。未能做好整合计划，通常被认为是收购案失败的主要原因，这绝非巧合。
事业单位效应
典型的规划流程着重在组织层面，更强化了行事历效应，更适当的说法或许是强化了行事历效应的缺陷。我们调查的高阶主管当中有三分之二的人指出，他们公司的战略规划，是按事业别进行，也就是把重点放在各个事业单位或事业群。但是，回覆我们所做调查的资深高阶主管当中有70％的人表示，他们是针对个别议题做出决策。例如，我们是否应该进军中国？我们是否应该外包制造作业？我们是否应该收购配销商？由于规划作业的组织方式，无法配合做出重大决策的方式，因此也难怪企业领导人再次另寻指引和灵感。其实，我们调查的高阶主管当中，只有11％坚信值得花费心力去规划。
传统战略规划着重在组织层面，也在企业高阶主管和事业单位主管之间制造距离，甚至对立。以大多数公司进行战略审查的方式为例。大多数公司是举行资深主管和各事业单位负责人之间的正式会议。虽然这些审查的目的是以事实为基础进行对话，但往往流于商业观光的形式。高阶主管委员会成员坐飞机到某个事业单位，花一天的时间四处看看、会见当地人，然后搭飞机离开。事业单位这边，则大费周章准备接待皇室到访，并且刻意要让整个过程平顺没麻烦。事业单位希望可以回答得出高层询问的大多数问题，以及提出的计划可获得批准。因此，地方主管控制了向上提交的资讯，资深主管听到的简报资讯，则尽可能只呈现每个单位的最佳状况。地方主管强调机会，而淡化或略而不提面临的威胁。
即使不耍什么花招，总部的资深主管仍然难以和地方主管展开建设性的对话与讨论，原因在于所谓的资讯不对称（information asymmetry）。他们就是得不到所需的资讯，好让他们能够指引事业单位。因此，当简报的战略计划听起好到无法相信时，他们只有两个真正的选项：若不是反对（几乎没听过大多数大型公司这么做），就是同意通过计划内容，并强制设定远大的目标，至少可确保那个事业单位有可能改善业绩。这两种情况下，审查不太能够促成与会者针对议题做出决策。我们调查的高阶主管当中，只有13％认为最高层主管有效地参与公司战略拟定工作的所有面向，从目标设定到讨论替代方案，再到批准战略和配置资源。
聚焦在决策的战略规划
如果战略规划不能推动决策，那么它就无法产生影响。只要它仍然着重在个别事业单位，并受到固定行事历的限制，它就无法推动决策。过去几年我们观察到，许多业绩最好的公司已经放弃传统的方法，明确把重点放在透过持续确认和系统性地解决战略问题，来制定决策（见边栏：“持续性的决策导向规划”，详细说明议题导向做法的一个例子）。虽然这些公司找到了不同的具体解决方案，但它们都对规划和战略发展流程，做了基本上相同的根本改变，以产生更多、更好和更快的决策。
他们把做决策和做规划分开进行，但又整合这两者
首先，也是最重要的一点是，公司必须把决策从传统的规划流程抽离出来，并制定不同的平行流程来研拟战略，以协助高阶主管确认他们必须做哪些决策，才能在长期创造更多的股东价值。这个新流程产出的根本不是一份计划，而是一组具体的决策，管理阶层可以透过仍然存在的既有规划流程，把这些决策明确纳入未来的商业计划。确认和做出决策，不同于制定、监控和更新战略计划，而这两组任务需要非常不同、但彼此整合的流程。
波音商用飞机（Boeing Commercial Airplanes, BCA）就是这方面的好例子。这是波音公司最大的事业单位，多年来一直实施“长程商业计划”流程（long-range business plan, LRBP）。商用飞机的生产周期十分长，所以BCACEO艾伦．穆拉利（Alan Mulally）及他的领导团队，必须对他们的业务抱持长期观点。因此，该单位的LRBP有十年的财务预测，包括预计营收、未交货订单、营业利润率和资本投资。BCA的领导团队每个星期检讨这份商业计划一次，以追踪该事业部相对于计划的绩效，并维持组织专注于执行。
每个星期检讨，是BCA非常珍贵的绩效监控工具，但不太能有效地让新议题浮出台面，或者推动战略决策。因此在2001年，该单位的领导团队引进战略整合流程（Strategy Integration Process），专注于发掘和处理该事业单位最重要的战略议题（例如，决定本身事业的最佳产品上市战略、推动BCA的产品战略演变发展，或者促进服务业务的成长）。获指派参与这个流程的团队，每个星期一举行战略整合会议，以追踪BCA在解决这些长期议题方面的进展。一旦BCA的领导团队同意和批准特定的行动方案，长程商业计划就会在下一次的每周检讨中更新，以反映预计的财务绩效变动。
现在只专注于战略执行的LRBP流程，节省下来的时间多于投入新决策流程的时间。这家公司鱼与熊掌兼得，也就是兼具严谨的决策制定和卓越的执行。BCA增进了重大决策的品质和数量，同时仍能维持LRBP作为执行工具的价值。主管认为，波音公司2001年以后业绩大幅止跌回升，至少一部分原因是这个新流程。
他们专注在少数几个关键主题
高绩效公司的战略讨论，通常专注在数量有限的重要议题或主题上，其中许多横跨多项事业。以这种方式摆脱事业别规划模式，已经证明对复杂的大型组织尤其有助益，因为在这种组织中，随着每个事业部主管都试着讨论到本身单位战略的每个面向，战略讨论很快就会陷入僵局。事业单位主管，应该继续参与会影响他们单位的企业层级战略规划。但是，规划时把重点放在议题，而不是事业单位，更能让战略发展与决策制定和投资方向一致。
以微软公司为例。这家软体业领导厂商，是个高度矩阵化的组织。微软有七个事业单位，包括：用户端、伺服器和工具、资讯工作者、MSN、微软企业解决方案、行动与嵌入式装置、家庭娱乐，而高阶主管称这些单位是“损益单位”；多个职能部门之间、两个或多个事业单位之间若是缺乏审慎的协调，公司就无法有效执行任何战略。2004年底，微软当时的CEO史蒂夫．巴尔默（Steve Ballmer）面对优良投资构想短缺的窘境，于是要求负责战略、规划与分析的企业副总裁罗伯．乌拉纳（Robert Uhlaner）为公司设计新的战略规划流程。乌拉纳制定的“成长与绩效规划流程”（Growth and Performance Planning Process），始于巴尔默的领导团队同意一组跨越事业单位界限的战略主题，包括个人电脑市场成长、娱乐市场和安全性等主要议题。这些主题不只为微软年度战略检讨的对话设立架构，也指引各单位打造投资备选方案，以推动公司成长。各损益单位领导人和巴尔默的团队之间的对话，重点放在公司能做什么事，以处理每个战略主题，而不是聚焦在个别单位的战略。这个新流程的初步结果看起来不错。“你必须谨慎确定你想要什么，”乌拉纳说。“我们的新流程已经发掘出许多新的成长机会。我们不再担心缺乏投资构想，而必须思考提供资金给那些构想的最佳做法。”
和微软一样，国际性的啤酒、葡萄酒与烈酒行销公司帝亚吉欧（Diageo）的一个事业部帝亚吉欧北美公司，最近改变了进行战略规划以配置资源给多元事业组合的方式。帝亚吉欧过去规划时，一直是把重点放在个别品牌。无论品牌规模大小，或它在投资组合中扮演的战略角色为何，品牌经理都可以提出理由要求额外投资。结果，各品牌和企业管理阶层之间无止尽的协商，影响到了资源配置。这种政治角力，使得帝亚吉欧的资深主管极难建立一致的成长方法，因为缺乏透明度使得他们无法从要求额外资金的许多申请当中，看出哪些品牌真的值得给予更多资源，以及哪些品牌不值得。
2001年起，帝亚吉欧彻底改造战略发展方法。一个极为重要的变动，是将规划重点放在公司认为最能推动市场成长的因素上，例如美国西班牙裔人口增加。帝亚吉欧北美公司消费者规划与研究资深副总裁吉姆．莫斯利（Jim Moseley）表示，帝亚吉欧建立模型以计算这些因素对品牌组合的冲击，因而更能把资源用于成长潜力最大的品牌，并得以确定每个品牌经理应该发展的战略与投资。例如，这个事业部现在确认了特定品牌的成长潜力较大，并且明确提拨资源去投资这些单位。这种聚焦做法让公司得以缩短品牌规划流程，减少了品牌与事业部管理阶层之间的协商时间。它也给资深管理阶层更大的信心，相信每个品牌能为帝亚吉欧的成长做出贡献。
他们持续不断发展战略
高效能的战略规划人员，把战略检讨的工作分散到全年进行，而不是将它们挤进二至三个月的时段。资深高阶主管因而能够一次专注一个议题，直到他们做出一个或一组决定为止。此外，随着市场和竞争情况的变化，主管可以把议题加进议程中，不需要针对特定情况临时执行一些流程。这样一来，资深高阶主管可以仰赖单一的战略规划流程，或者更恰当地说，仰赖单一的战略决策模式，以推动整个公司的决策制定。
德事隆（Textron）是营收达一百亿美元的多产业公司，已经实施一个新的持续性战略发展流程，流程的核心是一份“决策议程”，里面包含公司最重要的问题和机会，并已排定优先顺序。2004年之前，德事隆采行相当传统的战略规划流程。这家公司旗下有许多不同的营运单位，包括贝尔直升机（Bell Helicopter）、E-Z-Go高尔夫球车和雅各布森（Jacobsen）草皮维护设备等，每年春天，各个营运单位根据标准的模板，发展出五年的战略计划。接下来在各事业单位举行为期一天的会议，由事业单位经理与德事隆的管理委员会（成员是公司最高层的五位高阶主管）检讨他们的战略计划。一旦战略检讨完成，各单位尽可能把检讨结果，纳入它们的年度营运计划和资本预算中。
CEO路易斯．坎贝尔（Lewis Campbell）很不满意公司战略审查会议的战略制定品质与步调，于是在2004年6月要求德事隆的战略与业务发展副总裁史都华．葛里夫（Stuart Grief）重新思考公司的战略规划流程。葛里夫和他的团队仔细检讨公司的相关实务，并收集三十位最高阶主管的意见，然后设计了一个新的德事隆战略流程（Textron Strategy Process）。
新流程有两个重要的改变。首先，公司不再在每年第二季集中进行所有营运单位的战略审查，改为把战略对话分散到一整年举行，每一季审查二到三个单位。其次，德事隆不再针对事业单位的计划，来设计安排管理委员会的对话，改为持续审查，目的在于处理公司决策议程上的每一个战略议题。这两项变革，让德事隆的管理委员会大幅提升参与事业单位战略发展的成效。这些改变也确保有个论坛，可让最高层主管提出并处理跨单位的问题，也能参考相关事业单位主管的看法。这个流程大幅增加了公司每年做出的战略决策数量。因此在过去一年半当中，原本在跨多个产业的同行中显得落后的德事隆，进步到绩效位于前四分之一。
世界顶尖的健康照护产品和服务公司之一卡地纳健康集团（Cardinal Health）的战略总监约翰．卡利文（John Cullivan），谈到改用持续规划模式，也有类似的效益。“持续性决策制定方法难实施，因为需要重新分配公司最高层主管的管理时间，”他说。“但这个流程让我们能够更加专注于垂直业务的短期业绩，并在较长期优先要务上进展得更快，其中一些是跨不同事业的横向机会，因此难以管理。”
为了促进持续性的战略决策制定，卡地纳对它的传统规划流程进行一连串的重大改变。例如在总公司的层级，该公司为高阶主管委员会的对话，设置了为期六个月的滚动式议程。这个做法让卡地纳内部的每个人都知道管理阶层正在处理哪些议题，以及何时会做成决策。事业单位和职能层级也使用类似的决策议程，以确保公司所有的重要决策都采用同的标准。为了支持持续性决策制定，卡地纳训练了使用新分析工具和流程的“黑带”人员，并将他们派驻到全公司各单位。这能提供公司每个事业单位和职能部门必要的资源，用以处理随着长期逐渐出现的战略优先要务。
他们架构战略审查的方式，可产生真正的决策
大公司的决策制定最常见的障碍，是高阶主管对于过去的决策、当前的替代方案，甚至为支持战略计划而提出的事实资料，各有不同意见。顶尖公司采取适当方式来架构战略审查会议，以克服这些问题。
例如，德事隆的战略议题审查是以“事实、备选方案和选择”为中心而设计安排的。每个议题都在两场各半天的会议中，与公司的管理委员会一起处理，因此全年能够解决八到十个问题。第一场会议中，管理委员会针对相关事实进行讨论并产生共识，这些事实包括重要市场的获利能力、竞争对手的行动、顾客的购买行为等的资讯，并且得出一组数量有限的可行战略备选方案。第一次会议的目的，不是针对具体的行动方案达成共识，而是要确保这个小组拥有可能取得的最佳资讯，以及一组坚实的备选方案可供考量。第二场会议的重点，是从战略和财务的角度来评估这些备选方案，并选择最佳的行动方案。针对事实和备选方案的对话，与针对选择所进行的辩论分开进行，如此德事隆的管理委员会就能避开困扰大多数公司战略决策的瓶颈，并且做出远比其他方式更多的决策。
吉百利史威士（Cadbury Schweppes）与德事隆一样， 已经改变战略对话的结构，让最高层主管更明确地专注在决策。2002年，吉百利收购和整合口香糖制造商亚当斯（Adams），这次行动显著扩大了吉百利的产品和地理范围；在收购之后，吉百利发现必须重新思考总部中心和事业单位之间进行战略对话的方式。这家公司做了两项重要的改变。首先，重新设计战略对话，纳入有关消费者、顾客和竞争对手的一组标准事实与指标。这些资讯有助于把很重要的商业选择，摊开在高层主管面前，因此各种选择不再隐藏在各事业单位里。其次，重新分配资深高阶主管的时间，好让他们更加关注攸关吉百利能否实现十年愿景的市场，以及做出重大的决策。
现在，吉百利的最高层团队每年都会造访最能推升公司业绩的国家，在每个国家待整整一个星期，如此在做重要决策时，不仅参考非直接的分析，也可以根据直接的观察来进行。战略对话现在根据的是，对市场更深入得多的了解。吉百利的战略审查不再只是审查和核准战略计划，也产生更多的重要决策。
打造规划流程，迎接成长及获利
战略规划若能妥善执行，就可以对公司的业绩和长期价值产生巨大影响。设计一个规划流程，让主管能够发掘大量隐藏的战略议题，并做出更多决策，公司就可能获得远比以前更多的长期成长和获利机会。企业采用聚焦于决策的规划方式，几乎一定会发现它们的决策数量及品质双双改善。而且他们将发现，总部资深主管和事业单位主管之间的对话品质改善了，而这并非巧合。总公司高阶主管将更了解公司面对的挑战，而事业单位主管将因公司领导人的经验和洞见而大大受益。正如吉百利史威士的集团战略总监马克．雷克特（Mark Reckitt）所说的：“聚焦在决策的持续性战略规划，已协助我们的最高层管理团队精简议程，并且与事业单位、职能主管共同做出远比以前更好的商业战略和商务决策。”
