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拉动员工的培训需求

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

A公司是一家高科技生产企业,由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升,公司高层软装培训逐渐感觉到,现有在岗员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要,并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。于是,决定将全面提升员工素质和技能作为人力资源部长期关注的重点。

人力资源部根据公司发展需求,重新修订了现有岗位的任职要求,同时向所有部门和员工下发了培训需求调查表(调查结果显示,很少有员工提出明确的培训需求且大部分员工反映较为冷漠),在分析调查反馈结果和近期业绩考核结果的基础上,提出培训计划,并迅速开展了一系列的培训活动。

由于各部门业务非常繁忙,为保证培训的全面、到位,A公司作出硬性规定:除特殊原因外,所有相关员工必须全部参加培训。同时,配以严格的考勤和培训效果评估手段,并将员工的培训态度和培训成绩与员工的月度业绩考核直接挂钩.

经过一段时间的培训,从现场培训效果看,员工素质和技能均有一定程度的提高,但人力资源部总感觉没有达到预期效果,而且越往后问题越多,主要表现为:

1.课堂气氛呆板,员工不主动参与互动,请假、中途退场现象较为严重,

2.进行现场培训效果评估时,受训员工的成绩基本令人满意,但在培训以后的工作中,其行为却变化不大,对所学知识不能融会贯通,或者根本不按新学到的知识(技能)去做,参加培训仅仅是为了应付培训后的考试,考试完了,所学的知识又全扔到了一边。

经人力资源部了解,产生以上现象的主要原因为:

员工对自己在素质和技能方面所存在的“短板”认识不清晰,对公司确定的培训内容不甚认同,加之工作很忙,员工对公司“硬性规定必须参加”有一定的抵触情绪。因此,部分员工学习热情不高,基本以“应付”的态度对待培训。

A公司培训效果不理想的根由是员工对培训的重要性和自身的培训需求不明确。致使员工对自身所存在的“短板”认识不足,无法充分认识自身所存在的差距和改进目标,以及技能、素质的提升所能带来的积极作用,没有从内心真正产生培训需要,从而导致培训需求的结果确认不全面或不完全真实,培训内容的设计成了“无的放矢”。缺乏主观能动性的培训其结果也就变成了应付考试,加之岗位工作确实较为繁忙,参加培训成为一种“不得已而为之”的负担,培训效果自然不会理想。

从终端拉动员工的培训需求

根据现代人力资源管理要求,培训管理已不再是需求确认、审核计划、培训实施、效果评估等实际操作职能,而更多的侧重于创造良好的学习环境、激发员工的学习欲望和热情、引导员工用正确的方法学习、帮助员工解决学习过程中的瓶颈等方面,从而从终端有效拉动培训需求,使持续、主动学习成为组织和员工工作(生活)中的自觉、自发行为,以促使员工(部门)的综合素质和技能持续获得提升,实现管理培训效益最大化。

要想培训取得圆满成功,必须着重从终端(员工)着手进行策划,通过“推”与“拉”两种力量的综合作用,使员工真正从内心产生培训需求欲望。

所谓“推”,就是公司根据员工岗位重点知识(技能)要求以及学习中所遇到的问题,有针对性抓住部分关键要素定期开展相关培训,帮助员工突破“瓶颈”,引导员工用正确的方法进行学习,以达到辅导员工学习和解决实际问题的效果,从而激发员工从内心深处自主学习的兴趣和热情。这样,员工才会主动地利用一切可利用的时间和方式自发地进行学习,彻底改变“被动参与培训”的心理状态。届时,员工自然就会把公司所举办的每一次培训当做是绝好的提升机会而用心予以把握,也就不会再出现像A公司这样的情形。

所谓“拉”,就是在实施员工考核的环节中,不仅关注最终业绩结果,同时对影响最终业绩的过程因素(技能、态度和品德)更要着重进行控制。管理者在考核工作中,应根据员工岗位业绩完成效果,结合员工现状与员工共同就达成绩效所必须的技能、态度和品德等因素进行深层次分析,帮助员工找出存在的差距并提出明确的改进要求。根据所确定的改进目标,分解成具体的考核指标分阶段在以后的考核周期中予以落实。另外,在培训实施的效果评估环节,一般较侧重于对员工培训成绩的考核,而对培训实施过程中员工的表现较少纳入评估范围。如果在评估内容中加入遵守纪律、参与程度、思维敏捷、语言表达、配合意识等相关指标,并分别赋予不同的权重,对保证最终的培训效果必能产生很好的促进作用。

具体来讲,可以从以下几个方面着手:

1.在设计薪酬结构时,将员工岗位技能的提升与其经济效益直接挂钩,把“岗位技能工资”作为员工薪酬的重要组成部分。在绩效考评环节,对于员工综合素质和技能方面的每次提升均给予充分肯定,并在员工的最终考评结果中加以体现,让员工真正感觉到自己的每一点进步,公司都会积极予以关注和认可。

2.在进行年度或半年度考评时,设立“学习进步奖”、“积极参与培训奖”、“创新奖”等相关奖项,对在主动学习、积极参与培训等方面表现突出以及综合素质(技能)有显著提升的员工进行奖励,以鼓励员工将所学到的知识(技能)充分应用于工作岗位,树立“学习光荣”的良好氛围。

3.在培训效果评估环节,除了对最终培训成绩进行考评外,还可增设“最佳参与学员奖”、“最佳组织奖”(分小组互动参与时)、“最佳口才奖”等奖项,以增强员工的参与意识,引导员工树立正确的学习态度。

4.培训形式应灵活多样,避免单一的集中培训方式。可根据培训内容的不同适当采取“网上培训厂、“部门活动”、“读书活动”等形式,让部门(员工)根据自身的工作安排和兴趣,自行选择时间和方式进行学习,而人力资源部则通过具体的评估手段以控制最终培训效果,以利于部门(员工)选择在最佳状态下学习,保证部门(员工)正常的工作(生活)安排不受影响。

5.受训员工以愉快的心情参与培训,是保证培训效果最佳的必要因素。培训的最终目的决不仅是灌输内容,更重要的是让员工体会学习的益处,感受学习的快乐并最终养成终身学习的习惯。因此,在培训实施过程中,应尽量少用强硬手段对员工进行控制,避免引起员工的反感,培训组织者可根据参训群体的特性,加入一些带有娱乐色彩的培训形式,让培训师和受训员工之间互动参与,使受训员工在轻松和谐的环境中完成培训课程。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。