吉宁博士观点
美国（Chief Executives）杂志最近推出了“全美领导人培养最佳公司20强”（Top 20 Companies for Leaders），IBM和强生公司并列第一名。该刊指出，不管公司的战略如何，首席执行官们都认识到，培养高层领导人对公司的竞争能力而言至关重要。
强生的信条
强生之难于管理人所共知。这家有着117年悠久历史的公司旗下有着200多个各不相同的经营部门。大部分部门都各由一名总裁或董事来领导，他们都有着很大程度的经营自主权。与此同时，强生公司还得确保他们中的每一个人都能遵守公司确保消费者的福利宗旨。
管理这样一家高度分散化的公司，使得首席执行官威廉.C.韦尔登能够把他的高级领导人从一个部门换到另一个部门，同时用常规的领导能力培训项目来推动了他们的成长。
在培养领导人方面，强生公司的另外一大优势是公司管理层的高度稳定性。这家拥有363亿美元销售收入和108300个员工的公司发展到今天，只换过6个董事长，而且他们全部都是从公司内部提拔起来的。54岁的韦尔登在2002年4月被任命为公司董事长兼首席执行官。他是第六任。
在强生，所有这些培养领导能力的努力，都是为了来灌输代表公司文化的价值观。这被称之为“信条”。在培训其内部领导人的时候，反映公司价值观的信条是培训的基本内容。另外，强生还强调必须忠诚服务于以下四类团体：客户、员工、社区和股东。它的最新表述是，强生的首要责任不是服务于医生、护士和患者，而是服务于“母亲、父亲和其他所有需要我们的产品与服务的人”。公司提出这一信条已经有60年之久，不过韦尔登说，直到今天，公司的高级经理们还在奉其为圭臬。这个CEO说，“公司所有的事情，都是从这个信条，从这样的价值观起步的。”
强生的经理们必须随时随地遵从信条的规定，即便是赚钱的场合也不例外。韦尔登说，“执行公司的信条没有妥协的余地，当然经营的成绩也需要兑现。这两者应该并行不悖。”
强生的经理如果在一个小部门工作出色，他就会被提拔到一个大一些的部门做领导。如果他的成绩依然很突出，他就会继续得到提升，负责领导一个更大的部门，甚至被擢升为全公司17个产品组合中其中某一个的运营负责人。韦尔登相信，这种分散化的渠道，为经理人充分施展其才能提供了很多机会。“如果你的产品线很集中的话，你要么被提拔了，要么就永远失去了机会。事情就是这样。”
高度分散化的经营，也有助于规划未来接班人的问题。这是一个时刻萦绕在韦尔登心中的问题。每年，他都有八个整天的时间，坐下来和董事会成员们专门商量这个问题。他把挑选接班人视为他对公司最主要的贡献。他回忆说，“我儿子曾经问我，哪一个问题是让我最为头疼以至于夜里无法入睡？我的回答是，那就是公司未来的领导人问题。在我离开之后，谁将接替我的位置？在你坐上CEO位置的第一天，你就应该开始考虑这个问题了。”
为了进一步激发高级经理人，使他们获得解决问题的灵感，韦尔登提出了八个生意上的问题，并各指定一个小组在四到六个月的时间内来调查其中一个问题，同时小组的各个成员还继续负责他们日常的工作。每个小组都由一个具有很大发展潜力的员工来领导，而且有一个或多个董事级别的高级领导负责提供支持。这些题目包括“全球化的视角”，“医药行业的未来”以及全球最新的技术中心在哪里等等。
项目小组负责调查研究该领域全球范围内的顶尖企业。项目结束时，他们要花一周时间来讨论他们的调查所得。韦尔登说，“这样一个小组可以把非常非常优秀的个人聚集在一起，他们可以互相学习。”
就像别的CEO一样，韦尔登也认为，成功的领导能力培养，需要公司最高领导人的亲自参与。他回忆说，他曾经与一个经理讨论那个人收到的另外一个公司的工作邀请。韦尔登说，“我们俩坐下来，促膝谈心，我告诉他，‘你不应该放弃这里的工作机会。’”他的人生哲学是：“诚实。让员工知道他们不需要另找一份工作。关心他们。”
IBM的美丽新世界
而在离强生总部不远的纽约州阿蒙克，另外一个杰出的CEO也正花大量的时间来栽培他的高层经理人员。他就是IBM的萨缪尔?帕米萨诺。为了实现他提出的“应需而变”的构想，他将公司软件、硬件、服务乃至研发部门的员工组织在一起，共同为客户提供一体化的技术解决方案。在帕尔米萨诺看来，这就需要IBM的员工能够养成跨部门团队合作的意识，以满足市场的需要。
帕尔米萨诺确信，如果领导能力的培养不能与公司的发展战略相结合，就会毫无意义。他说，“我们没法把我们的战略和领导能力分开。”
帕尔米萨诺重点关注的是一个300人的高级管理团队。他说，IBM这个蓝色巨人能够演进成为一个为客户提供更多无缝隙解决方案的公司，靠的不是它的技术或者资金，而是它的人才。
根据帕尔米萨诺的“美丽新世界”计划，各个不同专业、不同背景的员工组合在一起，来共同解决一个问题。问题解决了，他们就解散。然后又加入一个新的团队，再去解决一个新的问题。
为什么要这样做？帕尔米萨诺的答案是，那种提供个别的解决方案而且各个方案之间互不相关的时代已经结束了。计算机行业的各个部分日益相互关联。与其为客户提供“15个不同的事物”，然后让他们自行组合，不如为他们提供一体化解决方案。
帕尔米萨诺在领导力培训项目中，也强调团队合作的重要性。他还让员工参与修订公司的核心价值。首先，由公司的300个高级经理提出草案，然后又一个7000人组成的IBM核心员工团队加以讨论，最后在7月29日到8月3日，他邀请所有的316000名IBM员工与他一起在线讨论。
这一修订后的核心价值将很快出现在IBM的培训课程中。帕尔米萨诺说，“在今天的环境里，如果在1914年时候那样，公司价值仅仅是自上而下地发布出来，我想员工是不会买账的。公司价值必须是员工自己的价值。而从我的办公室空想出来的只能是些愚蠢的东西。”
排名 公司 首席执行官 (CEO )
1 IBM 萨姆?帕米萨诺（Sam Palmisano）
2 强生 (Johnson & Johnson) 威廉·C?韦尔登 (William C?Weldon)
3 通用电气(General Electric) 杰弗里·伊梅尔特 (Jeffery Immelt)
4 高露洁 (Colgate-Palmolive) 鲁本·马克 (Reuben Mark)
5 戴尔(Dell Computer) 迈克尔·戴尔 (Michael Dell)
6 联合包裹服务 (United Parcel Service) 詹姆士·P·凯利(James P.Kelly).
7 迈特克 (Medtronic ) 亚瑟·D· 科林斯(Arthur D.Collins)
8 宝洁 (Procter & Gamble) 雷富礼 (Alan G."AG" Lafley)
9 百事可乐(PepsiCo) 罗杰 (Roger A?Enrico).
10 西南航空 (Southwest Airlines) 詹姆士·F·帕克 (James F.Parker)
11 惠而浦 (Whirlpool) 大卫·R·威特沃姆 (David R.Whitwam)
12 微软(Microsoft) 比尔·盖茨 (Bill Gates)
13 思科(Cisco Systems) 约翰·钱伯斯 (John Chambers)
14 富国银行(Wells Fargo) 理查德·M·科瓦舍维奇 (Richard M.Kovacevich)
15 联邦快递(FedEx) 弗瑞德·史密斯(Fred Smith)
16 必能宝(Pitney Bowes) 迈克尔·J·克瑞特利(Michael J.Critelli)
17 国家农场保险 (State Farm Insurance) 爱德华·B·罗斯特 (Edward B.Rust )
18 通用磨坊 (General Mills) 斯蒂芬·W·桑格 (Stephen W.Sanger)
19 英特尔(Intel) 克雷格·贝瑞特 (Craig Barrett)
20 默克 (Merck) 雷蒙德·V·基尔马丁(Raymond V.Gilmartin)
帕尔米萨诺论领导：
问：为什么领导能力培训如此重要？
运营好一家公司涉及方方面面：领导、员工、发展战略、管理系统、运作流程等等。而至关重要的是负责项目运转的人，他们如何和客户打交道，如何执行公司的策略。你没法将人的因素单独分出来。
问：你们公司的做法有何与众不同？
我们不会将我们的高层领导人和领导能力的培养与我们的战略分开。我们制定出战略，然后依托战略来培养我们的领导团队。
问：是不是可以这样说，在过去，CEO们对于领导能力的培养只是“口惠而实不至”？
我和世界上许多个大公司的CEO交流过。我们绝大多数人对这个问题都有相同的看法。在今天，你找不出任何一个不了解这个重要性的人。
问：为什么现在员工能力的培养成了大热门？
世界已经变了。今天的战略越来越依赖人力资本和人才的创新。在过去，你的货币资本决定你的成功。而到今天，只有少数行业还是这样。现在的世界上，拥有最多的资产和最优的资本结构的公司不一定是最成功的。竞争优势取决于人――取决于他们的思维能力和他们的创新精神。归根到底，领导能力的培养，将会带来一个完全不同的世界。
问：考虑到产业发展的新情况，您的高级领导团队应该具备什么新特点？
产业正在重新整合，因为顾客的行为正在变化。他们不需要15项不同的技术，他们需要合为一体的解决方案。所以，公司的策略也必须相应调整。这需要完全不同的能力。
