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如何让培训更好的融入到企业管理中

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

相信每位培训者都会碰到这样的问题,每次都会挖空心思地用一些事例、数据来证明培训对企业的价值。有时真觉得郁闷:公司业绩好的时候,不会有人说培训有贡献,公司业绩一旦有点风吹草动,首当其冲被砍掉的就是培训。培训似乎除了给企业增添一些好名声外,就是花钱。
  当然,现实情况不至于如此让人灰心丧气,越来越多的企业开始重视培训,进行有计划的投入。但是,企业经营者的质疑不得不让我们思考这样一个问题:
  培训应该在企业中发挥什么样的作用?你会如何回答呢?
  我随意问了几位朋友和同事,大部分人说:“培养人,提升员工的能力,把工作做得更好,从而提高企业的业绩。”有人说:“吸引人才。在招聘时挺管用的,绝大部分人会问公司有没有培训,这一直是我们的杀手锏。”还有人说:“培训也可以赚钱,像MOTOROLA、SIMEMS,还有海尔都成立了经营实体。”
  这些回答都对。整理一下思路,我想培训应该在企业中扮演好以下三种角色。
  服务于公司文化和管理的手段
  去年,以管理与文化著称的联想集团,由上至下对全员进行了核心价值观的培训。从课程资料开发、讲师培养、培训实施到训后跟踪历时整整一年。
  当问到“为什么投入大量人力、物力和财力做这件事”时,一位公司负责人说:“核心价值观提出后,(公司)内部就存在了一些阐释不一致的现象,导致企业内部没有一个统一的文化语言。通过核心价值观培训,使员工在学习、分享和交流中,进一步了解了联想的核心价值观。同时,把企业领导者的思想最直接地传达到企业的各个阶层。”
  这次核心价值观培训成为联想领导层传达思想,统一企业文化语言的有力手段。
  随着企业的发展,会形成许多新的管理思路、方法,产生新的业务流程、规范。培训可以帮助企业管理者,把这些新要求迅速传达到企业每一个需要的角落。
  员工能力培养和发展的平台
  劳动力(MANPOWER)是企业产生效益和持续发展的主要动力之一。作为主要劳动力的员工,其工作绩效的高低直接影响企业效益和发展。员工的工作绩效与什么有关呢?主要有三个方面:制度(工作流程和标准、考核、薪酬、奖惩制度等),上级主管(管理方法、风格、垂直二元关系等),员工自身能力(即岗位胜任度、与其岗位要求相关的知识、技能和态度水平)。
  员工胜任度是影响员工绩效的主要因素之一。提高员工胜任度,可以通过两种途径:一种是在实践中成长,通过工作实践的磨练,积累经验,不断总结。另一种就是有计划的培养,促使员工能力提升。
  对企业来说,每位员工的 T 时间越短越好。虽然“有计划的培养”需要企业有一定的投入,但是能使T时间缩短,更重要的是“有计划的培养”目的性强,给员工以正向的引导,使员工具备企业所期望的技能和态度,例如著名的联想“入模子”培训。
  以岗位胜任能力为基础的课程体系,为实现“有计划的培养”建立了良好的基础。
  首先,目前大多数企业建立的岗位胜任能力,主要以该能力所表现出来的典型行为来描述,并没有明确指出行为背后的知识、技能。培训可以通过课程的形式,明确该岗位应该掌握的具体技能。例如:在新任经理培训课程中,有管理的概念,管理者的角色转变、职责和德才要求,管理风格,管理方法等等。这些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能。
  其次,培训是培养员工的重要手段,通过系统设计的集中培训,及资深专家的经验传承,促使员工快速地掌握岗位要求的知识和技能,提高胜任度。
  同时,课程体系与员工个人发展计划相结合,对员工的进一步发展提出明确的知识和技能要求,并提供学习发展的平台。举一个例子:销售序列根据能力要求,划分为三个层级。
  有一位员工目前处于销售助理的水平。“销售员”能力要求和相应课程内容,使他了解,要达到“销售员”水平,应该掌握什么样的知识和技能。如果这位员工计划用一年时间完成这些知识和技能的学习,并获得公司认可(公司根据人才结构需要,以及对这位员工的期望来确定),这就是这名员工的个人发展计划。在未来的一年中,这位员工的上级将有计划地安排员工参加“销售员”层级的培训,在工作中给予其锻炼的机会,并给予指导,以帮助员工实现个人发展计划。可以看出,在这位员工能力发展中,培训在其中起了重要的作用。
  而且,课程体系可以使我们根据不同的人群需求,进行课程的有机结合。例如针对生产制造员工岗位的新员工,我们将公司企业文化与核心管理模式、部分通用职业技能课程、及生产初级专业课程进行打包,形成有针对性的培训方案。
  看到这里,可能有些朋友会想,这样的课程体系很系统、很完美,但是太庞大、太理想化了!确实是这样的。所以在现实条件中,我们会根据现有资源去调整。例如,只设计关键岗位的课程体系。对于以销售为核心的企业,销售岗位是关键岗位;以物流运作为核心的企业,像采购、生产、物流等为关键岗位。又如,在层级上可以设计为两级,甚至一级。
  体系的建设还要关注企业的人事政策。如果企业在招聘时,要求应聘者具备“销售员”的能力,就无需设计“销售助理”的课程。如果企业的人事政策是高薪资投入、引入高技能人才,在员工培养和发展方面就可以少投入。企业可能没有职称层级,也不需要建立课程体系。但是,这样的人事政策,可能会产生其他问题,例如企业是否有足够的吸引条件,在利润上是否可以支付高薪资,业界内是否有充足的人选,员工的忠诚度也需要考虑。
  组织持续发展的驱动力
  在企业组织持续发展中,培训应该发挥其巨大的推动作用。作为优秀的培训人员,需要站在公司的层面上,诊断组织在业务上的短板,诊断组织在文化和管理上的不足。
  针对这些方面,结合企业长远发展目标,应有计划地引进先进、成功的商业理念和运作模式,例如请专家介绍先进的物流运作模式,促进本企业的物流运作的优化;举办高层人员参加的文化沙龙,讨论企业在管理、文化等方面存在的问题,确定来年文化主题等等。通过这些具有前瞻性的活动,帮助企业管理者打开思路,探索发展道路,进行变革。
  对培训者的要求
  以上三种角色对培训者的自身能力提出了要求。第一种强调了培训者的经营理解力和执行能力。要准确把握组织的重要决策,并迅速协助管理者推行、落实。第二种是最能体现培训者的专业能力,例如课程体系的建设、培训需求调查与分析(员工能力评估),培训计划制定、课程开发、讲师甄选、培训效果评估等等;第三种是更高层次的要求,需要培训者深入到业务中,运用高度的敏感性,找到组织中急待改进的短板。与此同时,还要关注、了解外界先进的商业理念和管理模式,根据组织的需要进行引进。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。