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和什么样的人共事才可以成事?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

几个朋友、同学,或者就是家族里面的几个人,找到一个机会,销售或关系驱动,发家。

这样的公司,启动很快,而且前期增长也很快。有些执行力好的,1-2年就能做到很好。

增长期给人信心,也给人幻觉,觉得:没有想不到,只有做不到。创业者,或老大们,信心爆棚,然后开始希望业绩急速地增长,拼命追求快速成长。

从小公司迈向中大型公司,面临的第一道坎就是组织的管理方式改变了:以前几个人凑在一起,聊着说完了就开始干。现在公司大了,人多,事多。很多事情被分解得很细,控制的环节上,就冒出很多问题。

老大们一想:以前的老办法不行了。这得管理啊!

可啥是管理,老大们也不清楚。看书、听培训讲座。总算想明白了:管理就是要规范,就是要按规矩办事。

怎么办呢?

去其他的知名企业里挖人!挖一个著名公司的部门经理,过来做总监。

年初的时候,公司的新目标就指出:经过了三年的打拼,公司已经基本上站稳了脚跟。正面临着大发展的好时机。为了新的更大更快的发展,所以,公司在制度建设上,要趋于更加规范、严谨。

为了给广大员工贯彻这一基本指导思想,公司把每周的例会,从一次,扩展到三次。大家都听到耳朵起了茧。大家私下都在低估:这洗脑的架势,快赶上保险公司的培训了。

新政的宣传攻势才执行了三个月,资格最老的技术总监先辞职走了。

小满听大家私下里在说:技术总监之所以走,是因为老大对他很不满意。老大觉得技术总监太过为客户考虑,有那么多的单子不去做,差不多就行了。那么认真干嘛?

技术总监是个很能干的老实人,做事情,实打实的。小满一直以他为榜样。

技术总监离职后,老大满脸的不在乎。找猎头公司去挖了一个人过来。新总监以前在某著名的IT公司做项目经理。

新官上任三把火,小满就记得第一周,每天都在开会。新总监给大家重新阐述了老大的宏伟目标,给大家开始规范新的工作方法。

他要求:

【1】每天,每个项目经理,都要email给他DialyReport(他以前在外资工作,假洋鬼子的说话,就是中、英夹杂);

【2】每天,每个开发人员,要写Report给leader;

【3】严格考勤制度,迟到、早退要扣钱惩罚;

新总监抱怨说:他经常看到大家三三两两拉帮结派的上厕所。简直不象话,太耽误时间了,没有一点敬业的精神!

【4】以后做每件事,最好都要有文档备案,这是规范的基本要求;

小满觉得新总监不愧在外资干过,一看做事行头,有模有样的,心里好是佩服。他以前也是觉得虽然公司小,但是的确应该严格要求,做事情要严谨,这样才能长足发展。

小满觉得公司里面的开发的确存在一些问题,比如:文档不规范、不完整。如果人员流动,给后续工作带来很大的麻烦。

新人必有新气象,小满满心希望自己能学到点新东西,希望以前的情况能有所改变。

又过了二个月,小满发现了一些问题:

【1】开发人员开始不习惯写报告,后来渐渐适应了。有几个报告写得好的人,小满看测试那边反馈的结果来看,代码的质量却不好;

【2】会议开得太多,理念讲了一箩筐,但是,很多具体的问题却耽误下来了,最直接的表现就是:项目经理开会就一直抱怨,扯皮。大家都变得很不耐烦。事情做不完,还得加班,心里憋屈!

【3】迟到的少了,但是,有人一来工作就打瞌睡,还有人就磨洋工。有人抱怨考勤制度不合理等等;

新总监来了半年,技术团队的人流失的很快。有些资格老一点的,直接找老大沟通。老大毫不犹豫地坚持自己的新政:为了未来的发展大计,牺牲一点算什么。

直到有一天,好几个项目经理同时辞职。老大才觉得大事不妙,找几个骨干推心置腹,还是没有挽留成功。老大一怒之下,新总监下课了。

公司从成立以来,一路高歌猛进,摧城拔寨,从未象现在一样风雨飘摇。整个公司,人心惶惶,大家都各怀心事。

出去的项目经理也在劝小满离开公司,另谋发展。

小满心里七上八下的,内心充满了不安和莫名的惶恐。

小满打趣说:你也太守旧了,怎么老是买thinkpad啊,也不换一个其他牌子的。

老鸟买了好几台本本,都是thinkpad的。一般给朋友推荐,也是thinkpad。

老鸟说:“习惯了。这本本非常结实,扔在车子的后背箱,随便放,不会有问题。哪象你的本本,才用2年,表面的漆都不成样子了。”

小满的本本去年才换了新的,虽然便宜,但是每次去维修都耽误很多时间。小满一直懊悔不已。老鸟一直在跟他说:买thinkpad吧。

老鸟问小满最近在忙啥,小满把公司的情况一说。老鸟叹了口气。

老鸟说:很正常。很多创业公司在长大的过程中,都会出这种情况。而且有可能是反复出现。

老鸟说:“规范企业管理,本身没有错。但是,如果一说到管理就认为只是那种形式上的规范,那就大错特错了。”

“很多自认管理很好的企业,其实,你问他的中层管理人员,反而会听到一些抱怨的声音。有人干脆直接说:搞管理的人,都是只会耍嘴皮的人!”

小满点头。

老鸟说:“十多年前,我曾经参观过一家IT的OEM工厂。里面的工人穿两种颜色的衣服。穿粉红色衣服的人是流水线上的工人,她们的任务就是完成整个流程上的规定步骤。穿蓝色衣服的是拉线上的检测人员。而真正的管理人员则穿便装。”

“你在现场,会有一种震撼:制造行业的流程设计,已经把人和机器做到了人机合一的境界,每个人都是一个螺丝钉一样。让人感叹不已。”

“我突然理解了:为何很多管理的理念,对精密的制度化的膜拜和追捧。因为很多所谓的现代管理理念,建筑在20世纪的机器自动化的现实上。”

“但是,相应的质疑也随之而来:如果我们不是某个流程上的螺丝钉,如果我们的企业或组织在从事创意产业的话,我们对基于工厂管理的制度化追求,是否还有其他更加合理和人性的方式。”

小满说:“建立规范,统一起来,不好吗?”

老鸟说:“看你指向什么。更要看结果。很多事情都是意愿是好的,但是,付诸行动的时候,却显得很粗糙。”

“比如说,印度做外包,做的就是代码编制的过程,而且人家就是人多。外包这种方式,就适合用工程的方式来控制质量:充分的文档、严格的测试等等。跟工厂制造差不多。这种方式下,通过CMM认证,或许真正对团队有利。”

“但是,如果你只有20-30个人,你的人手有问题。你的项目小组,可能只有5个人。那么你的管理方式就应该有所不同。在某些情况下,就要想:什么样的文档是必要的。或者说哪些环节才是真正重要的。应该关注结果,而不是强调某种手段。”

“如果你认为文档多,详细就代表规范的话,就会有人成天忙着写文档,不好好干活。你用什么目标去衡量人们,人们就用什么目标来满足你。但是,盲目的规范,代表的是教条,而不是真正的管理。”

“我们做技术的人也是这样:以为学了UML,就可以把系统设计搞好了。这简直是扯淡。你都不去和客户谈话,不去了解真实的需求。你以为图画好了,系统自然就OK。想一想,都是一样的道理:形式只是一种安慰,跟实质是不一样的。”

“德鲁克在中说,管理的职能就是两个:创造顾客和创新。他提出了一个做法:就是绩效考核,末位淘汰。后来,有很多人说,该做法如何没有人性,都是源于他的结论。”

“其实,这怪不得德鲁克。人家提出了核心的目标。至于具体如何做,还得理论联系实际。很多企业把追求规范当成了目标,却忘了问规范的目标又是什么呢?”

“所以,那些成天跳晨操、唱口号,象宗教仪式一样控制员工的公司。往往是别有用心。”

小满说:“你觉得公司里面要怎么管理,才能有一个好结果呢?”

老鸟指了指自己的本本说:“这跟我买thinkpad的道理是一样的。你知道我为什么总是买这个品牌吗?”

小满说:“为什么呢?”

老鸟说:“是因为信任。我用这个本本,从来没有出什么问题。”

小满说:“我能理解。”

老鸟说:“商业的本质其实,就是这两个字:信任。我认为,也是品牌的内涵。顾客跟商家的连接在产品上,如果你的产品老是问题,你认为,你会再次相信这个商家吗?”

小满说;“当然不会。”

老鸟说:“对!其实,在企业内部的管理也是一样的道理。”

“孙子兵法说:上下同欲者胜。公司创业的时候,大家多齐心啊。大家都想:公司做好了,这下都有依靠了。大家一股劲,也不太计较什么,一下就做起来了,就是靠自觉。大家觉得公司的发展跟自己有关系。”

“公司做起来了。大家一看,真正发起来的只有老大。大家觉得还行,毕竟自己是元老,在公司资历深厚,老大当初的承诺,总不至于不认帐吧?”

“其实,很多老大不是这么想的。公司要发展,要做大。还要艰苦奋斗。站在老大的立场,对管理的追求,无可厚非。站在员工的立场看,曾经的奋斗,还是寄托在那个渐行渐远的风中的承诺。彼此的信任开始动摇了。”

“为什么不给老员工同等的机会呢?为什么不在替换之前,做一些合理的沟通呢?战略是冰冷的,而人心是温暖的。”

“很多企业和组织抱怨员工不够忠诚。我听过很多老大说:现在的人怎么都这样啊,想来就来,想走就走。我们做企业的才是真正的弱势群体。”

“老大们都认为自己是对的。从组织的游戏规则来看,也是没有错的:最先付出资本的人,收获果子也越多、越大。现代人已经墨守并相信这一规则的魔力,几乎没有人敢怀疑其正当性。”

“问题是:现代企业,很多是靠一群人。没有人认为自己就该呆在一个地方默默奉献,象叫花子一样讨口饭吃。越是知识型企业的员工,越是自觉的人,这种落差就越大。”

“其实,这就是人之常情:人都需要得到稳定,但更需要尊重和成就。如果他没有从组织里分享到应得的成果。你就是让全世界最口若悬河的成功大师对他励志也没有用。”

“真正有能力的人,只需要领导,而非管理。或者说管理变成了一种博弈的游戏:你给我空间,给我信任,我会自发做的很好的。因为你需要的才能和激情不是问题。”

“只要公司被视为单纯的私产,并漠视分享,那么,对于真正的人才来说,什么样的管理手段都无济于事。”

“管理的极限就是人性的极限,什么样的控制都改变不了人性。”

小满说:“那我该怎么办呢?是该留,还是该走呢?”

老鸟说:“虽然公司这么些情况,但很多问题出在中、高层。对你影响不大。”

“你们这个公司,对新人来说,还是不错的机会。这些年也算小有名气。你们做的项目,接触到的客户,对你的成长都非常有利。你刚做项目经理,很多经验上的细节,还需要磨砺。”

“你的这份工作,焦点在工作经验的积累上,待遇不是最重要的。”

小满说:“人一走,公司里面的人心里都有点发慌。心里不好受。”

老鸟说:“好好的公司搞成这样,是让人心疼的。不过,你要习惯这种方式。熟悉组织这种规则,让你对企业有更清楚的认识。”

“在这种时候,你反而要想:我自己在什么阶段,我在这个公司是否可以学习到有用的经验,或者是否有成长的空间。我该如何投资自己,该如何视公司为一种投资的管道。”

“要求公司照顾你,如果事与愿违后,则大骂其背信弃义,都是没有什么用的。理性一些,更加理智一些。首先信任自己,评估自己的能力和潜力,不要让自己轻易落在井里。”

“有一天,你们老大或许会改变,或许永远不会改变。如果你改变不了别人,改变自己好了。”

小满说:“那我以后怎么办?如果在公司呆不下去了,我还是要去找工作?”

老鸟说:“最好是不要去找工作,而是尽可能让工作来找你。若干年后,你拥有的经验和人脉,可以支持你走很远。永远记住:没有任何人,没有任何公司可以给你百分百的保障。只有你自己才能保障你自己,只有对自己负责才能选择并兑现未来。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。