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为什么需要管理者(二)

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

通用汽车——相反的试验

20世纪20年代初,就在老福特努力证明企业无须管理者这一假设的同时,通用汽车公司的新任总经理阿尔弗雷德·斯隆对老福特的反命题进行了检验。那时的通用汽车几乎要被福特汽车这个庞然大物挤垮,只能以羸弱老二的身份苟活。它是由一批不敌福特的竞争而出售的小汽车公司拼凑起来的,比一个临时凑起来的金融投机组织好不到哪里去。通用汽车当时没有一款有竞争力的车型,没有像样的经销商组织,也没有多大的财务实力。那些小公司过去的所有者,也都留了下来,并以自己的方式管理着以前属于自己的公司,就好像它们仍然是自己的私有财产。斯隆就任通用汽车总经理之后,对公司的业务以及组织结构应该是什么样的做了深入的思考,进而把那些散漫的诸侯改造成一个管理团队。五年后,通用汽车成为美国汽车市场上的领头羊。

20年后,当老福特的孙子开始对斯隆的假设进行检验时,福特汽车已经濒临破产。它在20世纪20年代初持有的那10亿美元之巨的现金资产,已经填了连年亏损那个大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌权之后,做了斯隆20年前在通用汽车所做的事情,建立了管理结构和管理团队。五年后,福特汽车又重新获得了在国际和国内市场上增长和盈利的能力,成为通用汽车的头等竞争对手,甚至在快速增长的欧洲汽车市场上超过了通用汽车。

福特汽车的启示

福特汽车这个故事给我们的启示是,证明了管理者和管理团队是企业的明确需要,是企业必不可少的器官和基本结构。企业确实少不了管理者。我们也不能认为,管理团队是按照授权完成所有者的工作。企业之所以需要管理团队,并不是因为工作多得无法由任何一个人完成,而是因为管理一个企业与一个人管理自己的私产有着本质的区别。

老福特之所以不明白企业需要管理者和管理团队,是因为他认为复杂的大企业是从单人小作坊有机地“演化”而来的。毫无疑问,福特汽车创办之初规模确实很小,但是成长带来的不仅是规模的扩大,量变引起质变。福特汽车在规模大到一定程度之后就变成了一个工商企业,也就是一个需要不同结构和不同准则的组织,一个需要管理者和管理团队的组织。

管理不是一个由所有者本人经营的小公司因为成长而进化成的,而是一个从一开始就是为庞大而复杂的企业所设计的概念。

19世纪的美国铁路公司规模庞大,需要处理各种复杂的事务,包括修筑路基的工程事务,筹集巨额资金的财务事务,以及获取修路特许权、土地和补贴的政治关系事务,等等。我们可以称之为第一家得到了“管理”的企业。事实上,第一家长途铁路公司在美国内战结束不久之后设计的管理结构,至今仍然没有实质性的变化。

直到三四十年之后,管理这个概念才从那些创建时就已庞大的企业向那些通过成长而变大的企业转移。安德鲁·卡内基和约翰·洛克菲勒分别把管理引入钢铁和石油行业,稍后一点皮埃尔·杜邦对自己的家族化工企业进行了改组,创建了管理体系,以图这家公司继续成长,同时又不让它脱离家族的控制。皮埃尔·杜邦于1915~1920年在家族企业里创建的管理结构,后来成为通用汽车建立“专业管理”制度的基础。这个故事发生的时间,是杜邦家族买下这家几近破产的汽车联合企业,并且任命斯隆为总经理之后。

管理是一种“相变”

一家由所有者兼创业者带领“助手”经营的企业转变为一家需要管理团队的企业,这相当于物理学上所说的相变——物质从一种状态突然转化成另一种状态,从一种基本结构转化为另一种基本结构,例如水变成冰。斯隆的示例告诉我们,在同一个组织内部是可以完成这种转变的。但是,斯隆对通用汽车进行的重组,也说明这一转变只有在基本概念、基本准则以及个人思想彻底改变之后才有可能完成。

亨利·福特不想要管理者,于是他胡乱指挥下属和设计岗位,造成猜忌和沮丧的情绪,使自己的公司陷入混乱,并且妨碍甚至挫伤了管理人员。实际上,管理者在这些领域的唯一选择,是或好或坏地履行管理职责。至于那些职责,由于企业需要受到管理,因此它们总是存在的。这些职责得以履行的好坏,基本上决定了这家企业是能够生存和繁荣,还是会走向衰败并最终关门大吉。

小结:管理者不是助手,他们的职责也不是通过授权确定的。他们的职责是独立存在的,根植于企业的需要中。他们唯一的选择是履行职责的好坏,至于职责本身是一直存在的,因为企业必须得到管理。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。