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麦考林的销售渠道

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

自2008年第四季度起,各大服装品牌间的降价促销战打得如火如荼。一位熟悉的品牌服饰老总便告诉顾备春,公司第四季度的利润比预计少了4000万元,如果再这样持续两三个季度,估计国内大多数服装企业都得破产关门!

而品牌服饰疯狂的促销自救,同样冲击了作为国内第一邮购目录企业的麦考林。消费者都抢着购买打折服装去了,关注麦考林目录的自然也就少了。2008年第四季度,麦考林销售额增幅从60%降至30%,作为CEO,顾备春深吸一口气:他又一次需要带领团队去打一场硬仗,而麦考林修炼多年的多渠道模式,也将在这个行业寒夜里接受检验。

……

四个月过去,八个月过去,麦考林2009年第一季度和第二季度的销售额增幅,重新保持在60%,整个零售行业为之惊诧……麦考林经受住了考验,跑赢了大势。

24小时销售链

上海当纳利印刷厂的设计人员,似乎比以前更忙了。这几个月来,大客户麦考林对版式的要求越来越高,细到一张图片的色彩,他们也会反复调试,以求让人产生购买冲动。

作为上海当地最大的印厂,当纳利每个月要同其他三家印厂一道为麦考林承印590万本目录,而这些花花绿绿的产品册子,最终会在第一时间投递到全国各地的麦考林会员手中。

2008年,麦考林的年销售额超10亿元人民币,其中40%都产生于这种坚持了十五年的目录销售方式。至于另外的20%和30%,则分别来自旗下的B2C网站“麦网”,以及全国200家麦考林实体店。

这确实是一家个性十足的公司,在中国服装零售业的谱系中,它非但聚合了邮购目录、门店、电子商务三种渠道,甚至还拥有两个自有服装品牌。按照CEO顾备春的说法,麦考林之所以能在此次金融危机中逆势增长,恰恰在于这张由多渠道组成的销售天网—-

白天,顾客们可以边看目录边打订购电话;下班以后,门店又接棒成为麦考林的主要销售渠道;等到晚上门店关门,消费者又能到其电子商务网站上购其所好—-这样一个24小时的销售链,非但满足了不同的购买习惯,更重要的是,它马不停蹄地丰富着公司的数据库。

无论你通过哪种渠道购买了麦考林产品,你都会被要求填写一份会员资料,这份资料也随之被输入公司数据库。十三年来,这个如同滚雪球般壮大的数据库,记录了数以百万计目标客户的消费记录以及个人信息。而每个月,麦考林都会向不同会员的投递不同的目录。

那么,出于成本考虑,如何确保投递出去的目录,都能让会员们产生购买欲呢?

作为麦考林数据分析部门的负责人,李淼和他的同事们每天的工作便是利用专业模型,将客户的年龄、性别、爱好以及前一次购买物品的特征等进行统筹归类。在正式目录推出前一个月,他们会从数据库里随机抽出2万名会员,检测市场反馈。

比如会员资料里显示有养宠物的顾客,便投递家居类目录;消费记录里显示购买服装频度比较高的客户,则投递服饰类目录……

10天后,数据分析部门根据这两万名测试会员的购买情况,制作正式目录。比如某款货品在测试中反应冷淡,那么正式目录上会对其做降价促销;某款产品销售火爆,则通知相关部门准备补单,或者立马研发类似货品等。

值得一提的是,正是这十三年来对会员数据库的不懈深耕,决定了麦考林模式不是能随意拷贝的。首先,多渠道零售是个门槛非常高的行业,尤其是要制作印刷精美,能激发消费者购买欲望的目录就更要下血本;第二,客户信息需要长期积累;第三,多渠道零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾,有处理上千张订单的能力,这些都需要有充足的资本作为保障。

受这些条件的限制,多渠道零售虽然极具想象空间,但要想分一杯羹并不容易。麦考林十三年的邮购经验,使它在这个领域已经有了很大的积累和市场,这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助,而且不会出现传统零售品牌进入B2C时损害原有渠道的问题。

买手逻辑与价格屠夫

一只夹在办公桌旁的卡通电风扇,一个碗口大的水杯,能卖得好吗?麦考林专业买手的看法是能。

作为麦考林家居生活部的总监,丁毅娜手下有着10多位买手。她们中有从木器厂出来的工人,有天性卡哇伊的哈日哈韩族,还有小资味十足的80后。而丁毅娜则针对她们不同的特点,用其所长。

因为邮购的消费主体是年轻女性,因此麦考林的买手绝大多数也是女性。她们每天浏览各大日韩购物网站,参加国内外各种展会,依靠灵感和创意去撬开市场的大门。比如那款卡通电风扇,灵感便源于多年前流行的一种带有小风扇的太阳帽,而“碗杯”则是考虑到那些经常加班的白领,需要一个既能泡方便面又能喝水的二合一产品。

当然,仅仅有灵感还不行,对于一个资深买手而言,她手中最宝贵的应该是代工厂资源—-这样才能比较货品成本和售价,才能在工厂反复打样,继而贴牌批量生产。最后,这款独家货品的图片会被放置在麦考林的网站和目录上,买手们由此完成了自己的开发流程。至于奖金,则视产品的销售情况而定。

值得一提的是,伴随金融危机到来,为了提振产品走量,麦考林选择了在细节上做足功夫。比如以前开发一款产品,可能是从十款设计里选择一款,现在则是从一百款里选择一款;以前“麦网”上展示的女装,一款衣服顶多拍十张图片,现在则是用数十张图片,从上到下、从里到外全方位展示。

除去独特的货品以及快速的反应,麦考林最核心的竞争力还体现在价格上。与动辄数百元的百货店内的女装相比,其价格仅仅是同类货品的一半不到,几十元左右的上衣比比皆是,甚至超过100元的,都已算作高价位了。

麦考林把毛利控制在10%左右—-对于快消品行业而言,毛利高了流通快不起来,低了企业又活不下来,10%刚刚好。那么,在此过程中麦考林又是如何确保价格优势的呢?

首先其会选择那些专门做外贸的代工厂合作。

而为了寻觅到性价比更高的代工厂,麦考林的总监们通常每个月都会出差到一些偏远地区或者越南等地,毕竟那里的人工成本更低。而金融危机爆发后,国内的外贸工厂普遍前景堪忧,谈判中麦考林地位更显强势。
除了低成本工厂,麦考林的网络和邮购渠道,还省去了零售业的中间成本。而那些百货店渠道的服饰品牌,需要承担租金、销售分成、代理商提成等一系列成本,这使得往往十几元、几十元成本的衣服,到了商场立马摇身一变为数百元。

一个细节是,麦考林每个实体店通常都会配置一台电脑。顾客若想在款式上做进一步选择,可以直接在店里通过麦网进行选购;同样顾客若在麦网上看见一款服装,又可以到实体店进行试穿,如此一来,各个渠道实现支持,销售之网更加坚固。

而为了降低实体店的运营成本,目前麦考林的200多家门店,多数门店选择在了Shoppingmall里。一来Shoppingmall的租金相对固定,二来其不会像百货商场那样雁过拔毛,甚至胁迫品牌商打折促销等。

另一独特之处在于,麦考林与Shoppingmall们谈判,底线是坚持自主收银,不接受商场统一收银。因为若由商场统一收银,货款到品牌商处会有2~3个月的账期,自主收银则掌握了现金流的主动权,给工厂的付款速度快了,工厂回报给麦考林的报价也更低,由此形成良性循环。

2000家门店的风险

记者眼前的王宏征,语速快得像是一位正在急行军的战士,这位原美特斯•邦威的副总裁,是今年6月份加盟麦考林的。与其同期进入公司的,还有原麦当劳中国区副总裁张磅。

王宏征负责门店零售业务,张磅分管财务,很显然,麦考林如此大手笔的挖角计划,是在为实体店渠道的扩张做准备。

实体店将成为麦考林拓展二三线市场的利器—-顾备春表示,目前公司80%以上的顾客都集中在北京、上海等大中城市,但可预见未来5~10年,中小城市、内陆城市存在巨大的发展空间。而仅凭线上的模式,公司很难接触到大中城市以外的客户群。于是,2~3年内开2000家门店的计划随之而出。

然而,如此豪放的开店计划,难免让人心生质疑。

去除目前已经拥有的213家实体店,如果麦考林要在三年内开到2000家店,那么将按照平均1.6天/个的速度来开,这样的扩张速度也未免太快。要知道,业已上市的服装零售业老大美特斯•邦威做了十几年,方才在国内做到2700家门店的规模。

与此同时,实体店也会带来巨量的成本增长。因为不同的渠道分属不同的业态,除去共有的库存、生产成本,各自的运行成本并不一致:网购主要的成本是运营和营销,邮购主要的成本在于印刷和发行,而实体店则在于租金和人工费用。三者比较,实体店最高。

此外,对于麦考林的实体店的加盟商而言,由于和邮购、网购共享的是同一个会员数据库,其他两个渠道的增长势必会削减自身的利益,这样的情况下,他们还愿意配合麦考林来实现各渠道间的良性互动吗?

当然,这并非麦考林一家的困惑。

无论是李宁还是美特斯•邦威,当它们由实体店向电子商务迈进的时候,都要经常面对来自经销商的质疑。经销商们担心网上的低价格会冲击到实体店的销量,而有经验的企业,会在不同的渠道投放不同的货品,但渠道冲突的问题依旧不可避免。
……

或许对于这个成功走过行业寒冬的希望之星,面临高速扩张时同样需要谨慎。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。