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企业管理案例:如何理解“早请示、晚汇报”?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

如何理解“早请示、晚汇报”?企业高层、中层与基层的看法截然不同。

1.员工:

事实上“早请示、晚汇报”在多数员工心中已经成了小人所为,或者是因为能力不足、溜须讨巧,或者是心有野心、使绊用坏。

他们汇报过程的潜台词,无非是两种用意:其一是表示尊重领导,自己不是自行其事的人,请领导放心;其二是告知工作的难度,向领导求教反衬出领导更有水平,当然也算是为失败提前讨得谅解。

2.经理人:

职业经理人的基本素质之一,就是不能事事汇报,大事不能不讲,小事不能多讲。这是一个有效率的组织对独挡一面的干部的基本要求。

不少经理人却这样认为:在你规定的范围内,我做出结果给你看就是了,既然老板给我授权了,就不应该过多干涉。如果经常汇报,意见与领导一致还好,不一致时听还是不听?出了问题又是谁的责任?所以,越是有能力的经理人,越倾向于将老板拒于细节与过程之外。

3.老板:

在要害部门,如营销、采购、财务,老板越是授权就会越担心,“这家伙别给我捅出天大的娄子呀”!

所以,那种“用人不疑”的话多是对下属的一种安慰—-到哪里去找那么多又信任又有能力的人呢?在企业中,更常见的往往是“疑人也用”,只是一边用一边观察。

事实上老板了解过程还有两个现实意义,一是要知道下属是不是在行动,防止拖延误事;二是要知道方向有没有做错,以便于及时纠偏,所以,过程很重要!

案例:

Q企业的领导班子换届,营销中心渠道总监老张觉得的出头之日也就到了。

新总裁上任伊始就对全公司反复说:不要没事总往领导身边跑,大家工作怎么样,要用结果说话。不是早请示、晚汇报就好,你们的岗位应在一线,而不是在领导身边。

这让不擅言谈的老张很是感动。以前由于“会做的不如会说的”,自己部门的工作一直得不到公正评价,此次新老板有了如此表态,看来无后顾之忧了。

在老张的带领下,这一年渠道部门在促销活动上屡有创新,全年破天荒地形成了5次销售高峰,销售大幅攀升,结束了连续4年的下滑颓势,年度增长超过30%,成绩有目共睹。

老张也曾发觉老板有时对一些促销方案有不同想法,但凭借自己多年对市场的了解,每每坚持自己的想法,结果证明自己的决断没有错。

到了年底,论功行赏,老张却大惊失色:平时与老板汇报沟通多的那些干部,几乎都获得了提拔与重奖,有人还连升两级;而劳苦功高的渠道部人员却在原地踏步,连部门的年终奖也仅是公司平均数而已。

老板不是看结果的吗?怎么结果又不重要了?

“早请示、晚汇报”背后的三种角度

老张面临的功大而赏薄实际上是一种危险信号。在老板心目中,结果固然重要,但过程也不可完全忽略,老张在过程中缺乏沟通,老板就会对他“功过相抵”,而最大的“过”,就是擅作主张。

链接:

要不要请示汇报?

员工:

我绝不会自行其事,沟通制胜嘛,请您放心!

工作有难度,还要多向您这样的前辈请教啊!

经理人:

不能事事汇报,大事不能不讲,小事不能多讲。

给任务,看结果,管那么多干什么?不是授权给我了嘛!

老板:

用人要疑,疑人也用。

这么大的权力给了他,别给我捅出天大的娄子呀!

老板的授权只是暂时借出

现实中,非常注意过程汇报的人虽然让老板多少有点烦,但他们最后往往都会受到赏识,Q企业也不例外。

难道问题是都出在老板们识人不明、奖罚不分吗?

这就是职业经理人与老板在思维上的区别。

老板是企业利益的最大受益者也是最大损失方。在其用人尺度上,永远有两个标准是不可少的:一是能力,二是信任。能力是授权的开始,信任则是授权的持续。

然而,越是得到授权就越要汇报过程。那么授权还有什么意义?

实际上,许多职业经理人没有意识到这种“权”是向老板“借”来的,是有限的权。借的东西不是自己的,要让主人知道它还在、还安全,主人随时还可以控制,他才会放心。

这和银行业务是一样的。刚开始可能只是“小额活期”,但信任度高了变成“大额定期”,这样职业经理人才能有更多的支配权。

遗憾的是我们经常看到,现实中意气风发的职业经理人正在被老板“咱俩谁跟谁”的话感动着,身正不怕影斜,走自己的路让别人说去吧!可最终一两个小人的出现就能把他们打入深渊。因为授权以后,老板对信息的渴求是前所未有的,你既然不勤请示、勤汇报,总有别人会补这个缺,那时真实性就很难保证了。

老板发出的“三关”考验

在企业中要得到中长期稳定的授权,必须让老板在心理上过“三关”。

第一关:他有能力吗?

这是能否成为一般干部的关键。不要把老板都想得那么任人惟亲,在中层和基层干部的任命上,他们并不糊涂。老板会通过某人过去的经历,或是目前的关键事件来观察。要在千百人中脱颖而出,必须做出让老板留下深刻印象的事,形成最初的能力认可。

第二关:他是我的人吗?

这是能否成为重要干部的根本。此时不论事而论心,也就是说,事做错了不要紧,心意对了就行。夫妻之间就有这种典型的例子,明明气候不冷,但丈夫出差时,妻子还是拼命地向箱子里塞衣服。这些都是累赘,做老公的一边恨得要死,一边却在想“还是媳妇疼我呀”!那么,想成为重要干部的人无妨也自问一句,老板感觉到你心疼他了吗?

第三关:他能按我的意思做事吗?

这是能否成为高级干部的分水岭,即使目标相同,方法不一致也会产生不可调和的矛盾。二战后,斯大林之所以对内部进行惊世骇俗的“大清洗”,主要不是因为和其他领导人目标不同,而只是在如何建设国家上的方法不同,但这种分歧就足以让弱者致命。

三关当中,最重要的是后面两关,而这两关恰恰都是需要用过程来体现的。职业经理人出于自信,忽视过程沟通与心理交流,也就很难得到持续性的授权。

过程汇报的尺度一样重要

得到中长期稳定授权后,可以适度减少过程汇报,但针对不同的上司,具体做法还是大相径庭。

总体上讲,如果领导人一线经验很丰富,专业性强、信息全面,那么下级只汇报结果或阶段结果是可以的。因为上下级之间不存在原始信息上的分歧,所以跳过细节会提高效率。

但如果领导人掌握的信息过少或信息不真实(比如外行管理内行时),下级就一定要汇报过程,否则双方对具体思路就很难达成一致。这个时候,扛出“将在外君命有所不受”的大旗,坚持自己的方式,即使成功了也是代价惨重的。

心理学中有一个原理—-“恐惧产生攻击”,老板在信息不足时,总是会有盲人骑瞎马、夜半临深池式的恐惧,这时候你还略过过程中的信息汇报,会使老板产生强烈的不安全感,进而不自觉地做出攻击行为。故而,过程汇报的尺度和被授权的程度有关,更与授权者的能力水平相关。

今日切记:

1、对老板来来说:

小事听结果,大事听过程,这是提高管理效率和降低管理风险的最有效方法。老板离实践越近,越能减少下级在信息沟通方面投入的精力,从而使那些不擅长后方协调的将帅也能专心打好战役。没有明主何来名将?企业提高效率要先从老板做起。

2、对下级来说:

坚持“将在外君命有所不授”是可以的,遇到明主或可以生,产生些芥蒂罢了,遇到庸主则必死。为将者的生存之道,有时明知降低效率、易出分歧,也不能不汇报过程。古往今来多少名将不谙此道,没有针对皇帝的优劣而调整自己精力分配的比例,只善谋事不善谋身,身首异处也不稀奇。遍翻史书,凡是枉死的将帅如秦之白起、明之袁崇焕等人,背后或多或少都存在着这样的管理战略问题。

在运转良好的企业,老板是不需要多听过程的。因为老板有全方位的信息渠道和约束机制,但越是管理不健全的企业,就越需要过程汇报。在刘备手下做将领和在刘禅手下做将领,策略当然应是不同的。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。