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企业培训案例:稻盛和夫:企业如何管理前朝老臣?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业培训案例

企业管理案例:我经营建设公司,创业至今31年。我是继承父业的第二代总经理,自己也创立一家专营住宅建设的子公司。

自从我进入盛和塾之后,就决定要如实执行塾长的教诲,例如我总是和员工促膝长谈从塾长这里学到的东西,和他们对话,也顺便将我所学和我的想法拿来启蒙员工,结果也很好。唯一让人伤心的是,还是有一部分人没有回应。这也是一般人口中的“前朝老臣”的问题。现在的状况是,年轻新员工越来越开心,但是年轻人愈开心,老干部的心就闭得愈紧。

我们这个产业无论是官方或民间的订单量都一直在减少,如果只是坐着不动,形同等死。我的工作方针是加入新的创意,然后做成企划案交给客户,从事提案型的营业方式。我敢这样做是因为我所创办的子公司已经成功。12年前我和一群非专业的员工创立的子公司,去年的获利率已经超过10%,达到高收益境界,预料今年还会增长。相对的,总公司的获利已经逐渐迫近到最低限度,而且每年获益率都在下降。

日本航空公司董事长兼CEO 稻盛和夫

老干部们将心关起来,主要是因为子公司的提案型销售方法,某些地方是年纪大的人学不会的,所以他们很难发挥力量。虽然还是有几个干部愿意从事意识改革,但是心态向前,脚和身体却依然不动,加上无法快速理解新知识、无法表现,也无法萌生创意等,这些人至今仍无法做好我期待的有效率的提案型营销。

当然我也自觉到,最大的问题还是因为我欠缺领导能力。我一直希望他们能各自在专业领域内发挥能力,因此格外努力,但是无论我如何激励,他们都已经到了无法再往前进步的极限。我在担任总经理之前,曾经担任总公司的副总经理,那时老干部也有人对我持反感的心态,因为有段时期我几乎都投注在子公司的业务上。但在3年前,我继任总经理之后,只有周末在子公司上班,9成以上的时间都在总公司,我总是走在员工前面,非常努力地工作。

董事长父亲总是对我说“他们是长期以来协助我的人,要重视他们,别对他们太严苛”,但是考虑到将来,我知道这班人才要适应未来的艰苦环境非常困难。

我的方向是,首先让几位高层老干部先辞职,至于那些有心无力的高层干部,将解除经营干部职务,让他们退下来担任总公司的顾问。等老干部离开之后,再拔擢年轻干部起来接手,对负担重要工作者,也应该给予相应的待遇。从公司的财务状况来看,让不能做事的老干部坐领高薪,也非长久之计。

因此我想请教,一是我应该如何应对让我不想留任的干部辞职?二是对那些被降职的干部,如何让他们接受待遇缩水的事实?尤其是第二个问题,将来轮到我交棒时,这也会是个大问题,请详细为我解说,如何才能导入能让主要干部受到更好待遇的实力主义,以及如何让组织永葆活力?

稻盛和夫解惑

动之以情,激发老员工的正义感

站在干部的角度看,他们是看着你成长,眼中长不大的小孩突然大学毕业了,很快又得改口称你为总经理,这样的情况很难让他们一下子就完全听你的话是吧!身边拥有这一群内心抱着不满的老干部,尽管你想“辞掉他们,让年轻人起来取代”,但是你也觉得,没有办法漠视他们对公司的功劳。这也是所有继任总经理的人共同的烦恼和问题。

我在盛和塾的时候,对第二代、第三代的经营者特别严格,要求他们在继承经营权时,一定要用“虽然能力不足,但是照顾你们既然是我的命运,我想要求各位让我担任起总经理这个职务”,激发员工的慈悲和正义感。我告诫他们,不可因为自己是家中的长子,就摆出一副理所当然的架势。为了让老臣们信任从未吃过苦的新主,我给后继者的建言是“走在前面当榜样,工作一定要比任何人都更认真、更努力才行”,并且教导他们“即使是小小的成绩,也是需要一点一滴地累积下来,即使有实力了还是要保持谦虚”,培养实力的同时,也要得到尊敬。我总是教大家“不只是在专业领域努力,人格的磨炼也不可或缺。请在盛和塾里提高心性、不断学习,成为能让员工倾心的有魅力的领导者”。

动之以理,煽起老员工的危机意思

我相信你一定是很忠实地实践我的话吧!所以才能让年轻员工都靠拢到你的方向,也因为你做得太好了,所以身边老干部带给你的烦恼也更加深刻。

你该做的都做了,假如我是你,面对这群老臣,我不会向他们诉说我的哲学或对他们做精神训话,而是先从“煽起危机意识”这一点切入,然后再把重点转移到对利益的感觉上。“现在营业额当中只有1%—2%的获利,根本无法称为利益。如果再这样经营下去,公司恐怕很难存活。我父亲的时代,日本经济处于成长期,建筑业位居经济景气的正中央。问题是现在已经不是成长期了,可以说经济正处在减缓的时代,这样的低收益公司实在无法让人忍受。请看看子公司,即使是由非专业的人负责,至今仍然表现很好,何况你们是经验丰富的好干部,如果聚集起来,加上你们的创意,很容易就可以创造利润”,这一番话,掷地有声。

这样一来,那些说什么也不肯打开心扉、坚持反对你的人,也一定会提出“我不想再做了,请让我辞职”的要求吧!与其被你父亲训斥“你不可以这样做”,只要你有信心填补那些人离开后的漏洞,为了让组织工作得更有效率,你是应该这样做的。这不是你无情,是因为对方的心太冷漠了,你不得不如此回应。

另一方面,也一定有能够理解的干部会说“总经理说得对,但是我无法做到这样”,只是,他们的理解还是停留在自己做不到的程度。这样的话不妨再等一段时间,等到他们说出“我还是做不到年轻总经理的要求”,此时改变思维的时机出现了,你就可以说“很抱歉,我希望你将路让给后辈去走,我想你要做到我所说的实在太辛苦了,因此请你让位,改任公司的顾问”。这个人因为已经不实际参与工作,因此可以将薪水减为过去的7成或8成,但是应该晓以“虽然你的薪水降低了一些,但是公司还是很重视你,未来请好好地指导后进的员工”这样的大义,逐步引导他从职位上转型。

这点非常难,因为即使创业者也不用受这种苦,但是也只能拿出勇气去做。能让你成功的,事实上就只有“讲出道理”而已。如你父亲所说,当感情被破坏了,公司的存在就会出现危机,基层员工就无意跟从经营者的脚步。因此有必要用道理来说服员工,这也是继承家业者应尽的义务。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。