吉宁讲师观点 / 企业培训案例 / 企业培训案例:成本控制百安居

企业培训案例:成本控制百安居

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业培训案例

节俭从来就不是个大问题,但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今零销售行业来说,利润微薄的同时还要快速扩张,不实行低成本运营就难以生存,可谓成本决定存亡。

百安居(B&Q),隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团,从1999年进入中国内地,至今已开设了 23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币,利润达7000万人民币,如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学,在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。

客户不会为你的奢侈买单

北京四季青桥百安居一楼卖场,偏僻的西南角摆了张小桌子,来访者在有些破旧的登记簿上签字后,通过狭窄的楼道,华北区的百安居总部就借居在此,与明亮宽敞的卖场相比,办公区显得寒碜。

华北区总经理办公室照样简陋,一张能容6人的会议桌,毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌,总经理文东坐的椅子(用“凳子”这个词也可以)和普通员工一样,连扶手都没有,就这几件物品,办公室已不宽裕。

总经理手中的签字笔只要1.5元,由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是,既然都能写字,为什么要用贵的呢?

这就是百安居的节俭哲学:企业的所有支出,都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说,企业所有的投入都应该为客户服务,以提供以客户更多的让渡价值为本。

于是有没有老板桌不成为问题,选择廉价笔也理所当然!对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制,以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单!

正是这种节约的意识,百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例,京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市,销售额只有金四季的1/2,营运费用却比金四季店多出一倍。

价值分析的全球坐标

价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出,百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱,这就是最好的选择。

通过多年来在全球范围内的经营活动,百安居随时注意收集各地数据,并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准,它包括核心城市、二类城市;单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中,当标准同实际实施情况比较时,任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

以百安居营运成本中的人事成本为例,他们对人事的成本控制,控制的是总量,特别是员工数量,而对员工的个人收入不加限制,简单的说,人力配置项目与人均利润息息相关。

2万多平方米的卖场,只有230多名员工,平均100平方米配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成,固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工,在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外,临时工占员工总数的20%~30%,目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整,主要从部门、全店、全国人力效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑,其次再考虑商店的具体情况(如卖场形状、面积、现货比例等)。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

在此后的运营过程中,会根据实际情况继续对人员配置进行调整,如对销售相关的部门员工配置,他们会设置以各部门为纵向坐标,“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总(商店部门员工效率=部门销售实际/部门人时;前后台部门员工效率=商店销售实际/部门人时)。而对防损、物业、行政、团购等支持部门,主要采取定岗编制,调整原因则以事实描述为主。

精细化管理的立体行动

有了价值分析,有了全球数据库对比,有了标准,唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易,而要让超过6,000名员工,在超过300,000 平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为,则难上难。但百安居办到了!

没有数字衡量,就无从谈及节俭和控制。

对于一些直接的,显性的成本项目,“每一项费用都有年度预算和月度计划,财务预算是一项制度,每一笔支出都要有据可依,执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。

“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费,神秘顾客购物……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中,可控费用(人事、水电、包装、耗材等)84 项,不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项。尽管单店日销售额曾突破千万元,营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步,有的甚至单月费用不及100元。

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据会用红色特别标识,管理者会对报告中的红色部分相当留意,在会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。

预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制,但是如何实施,以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢?百安居的标准操作规范(SOP),将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用,该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位,如用电时间控制点从7:00到23:30,依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段,相隔最长的7个小时,相隔最短的仅有两分钟。

“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系,原则上,‘要花该花的钱,少花甚至不花不该花的钱’,我们要讲究花钱的效益。”的前言部分如此写道。而且“降低损耗,人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始,并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。

当节俭成长为百安居的一种企业组织行为,甚至植入到员工的文化血脉中,计划2005年在中国做到100亿———“其实在看来100亿是‘不求上进’的目标”,自然很容易做到。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。