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公司战略管理的陷阱

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

战略一词本是军事术语,用于公司治理也只是近代的事。运筹帷幄,决胜千里,但稍有差池就会失败。那么,很多公司往往会落入陷阱,导致失败。

1.对竞争环境的错误判断

许多公司错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位,呼风唤雨,但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆,最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。作者指出,要避免误判竞争环境,首先需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。另外,必须构建一个行之有效的竞争信息系统,保证相关信息在组织内部的畅通,并使其能得到妥善的处置应用,能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

2.有失偏颇的假设前提

有些公司在制定战略时,习惯设定一个假设性的前提,但是环境事会变化的,而这种前提只是在限定的条件内成立。而公司却不会适时的改变,不会重新认定假设的条件,导致战略实施的失败。

3.竞争优势的自我削弱

源自于采用一成不变的公司战略管理,或者用静止的观点来看待战略,导致公司不能适应外部环境的变化,公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势,在市场竞争中难免落人下风。

4.盲目扩张自损价值

公司往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动,盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失,反而削减了公司的价值基础。在作者看来,要使多元化经营有所建树,必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本,是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中,务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持,并在市场上转化为相应的竞争优势,这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从公司价值链的角度出发,新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充,应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

5.受制于组织结构

在传统的公司组织中,不同部门间泾渭分明,承担不同的职能和责任。而在公司战略管理的实施过程中,组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下,要跨越各个不同的职能部门,进而营建有效的协调整合体系,主导核心流程,几近蜀道之难。而要突破此类困境,作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造,营造新颖的无边界的组织形态。在这里,同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围,找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构,再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标,有效地沟通,并利用跨职能部门的组织机构,才能突破篱樊,使组织的各个部门珠联璧合,运转自如。

6.领导失效

在公司战略管理的实施过程中,强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用,要么优柔寡断,对一些基本原则置若罔闻,无法提供在公司实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此公司往往陷于束手无策的尴尬境地,公司的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。