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到底要不要大量投资公司员工培训?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

公司领导问:培训是成本,还是投资?

培训经理答:当然是投资了,那还用问吗?

公司领导问:既然是投资,是不是应该衡量投资效益?

培训经理答:好像应该是?

公司领导问:如何评估培训的投资效益?

培训经理答:您讲得“投资效益”,在我们培训专业圈子叫做“培训效果评估”。第一层是反应层,主要看学员对课程和老师反应好不好;第二层是学习层,主要看学员从课程和老师那里学到了什么;第三层是行为层,主要看学员在课后行为改变情况;第四层是成果层,主要看学员行为改变后对组织带来实际绩效成果。

公司领导问:听上去不错,你觉得谁应该证明培训效果是有效的?

培训经理答:应该是我

公司领导说:那你就在今年的销售经理的领导力培训中证明给我看看。

培训经理们,为了实现公司总裁期望的伟大的培训效果可谓是不遗余力,使尽浑身解数。但是,理想很丰满,现实很骨感。

培训经理辛辛苦苦的组织培训,课后还要拼了命的证明自己的培训是有效的,一次一次的向学员催缴作业和行动计划,同时还得陪着一万个小心,害怕惹毛了学员下次人家不来参加你组织的培训了。

建议,培训管理者把握好自己是“学习基金管理人”的角色,努力锻炼自己学习基金投资和运营管理的能力,将好钢用在刀刃上,将培训资源集中在核心群体和关键项目,打造优质学习项目品脾。

同时向乔布斯学习“饥渴营销”,吸引学员投入和承诺,并利用胡萝卜(和晋升、加薪和荣誉挂钩)和大棒(项目淘汰机制),要求学员珍惜公司的投资,并向直接上司和公司领导证明自己有“被继续投资的价值”。

此外,“课前很激动、课上很感动,课后没行动”是学员培训实践悲剧的精彩描述。我访谈过一些学员问他们为什么不把培训所学应用在实际工作中,他们给我的答案是“太难了”。而难点在于,学员自身、组织环境和导师辅导三个部分。

建议培训管理者直接跳到第四层绩效层面的评估。请学员和学员上司,在培训前或者培训后界定一个符合SMART管理原则的绩效载体,明确现状和目标,并据此倒退出学员要实际改变的行为,作为培训效果转化的衡量标准。同时在组织环境和导师辅导方面配备一定的资源,一旦学员有进步和成长,即使再小,也要给予及时的鼓励。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。