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中层管理者的三大执行力表现分析

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

如何管理团队?概括地说,一是源头上选好苗子。中层干部的来源,无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种,都应选德才兼备的,这一基础打牢,万事就好办一些了。

二是工作中不断磨炼。再好的苗子,不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交任务、压担子,还要多批评、多指导、多关爱。

三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制,人就不会有危机意识,所以任职期间也要让中层感受到一定压力才行,形成能者上、庸者下的局面。

然而我们会发现,为什么管理上还存在诸多问题呢?中层管理者现如今有三大执行力缺陷:

第一,管理偏软。这个软不是态度上的,而是威信上的问题。让员工感觉你这个领导可有可无,没有威信就比较麻烦了。例如,指挥下级不灵通,有令不行,甚至有的部门员工不把部门领导当回事,这还了得?有的部门点名时,员工形象不佳、口号不振,还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象。还有个别员工来的比较晚,造成一大帮人等他一个的现象。

第二,管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么,哪些是你的职责范围,哪些应上报公司,分不清主次、轻重。比如,员工离职应该提前一个月递交辞职报告,这是个基本常识了,怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢?以为这是自家开的公司?想来就来,想走就走?

第三,管理无方。让员工干这、干那的多,教如何干、更高效地干,还有差距。首先是我们自身学习不够、方法不多导致的,还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少,用的力气太少,仅满足完成基本任务,缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。

现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事情有关,不管公司多大,没有人比自己更了解这件事了,这种意识非常重要。必须自发地找出问题,并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题,不是去“抓住”,而是要去“制造”。

要从问题出发,主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩,也是提高自身能力,扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题,并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信,进而再去着手未曾经历过的问题,这才迈入了“成长循环之路”。

此外,让部下去做某件事的时候,必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”,并根据这个情况,来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做,部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要素等,我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境,这也很重要。

管理者有一项基本职能就是能够培养人。在对新员工进行基本培训时,不要急躁,必须耐心地教会为止。还有不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令其从此萎靡下去的做法,是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人,就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的工作。

对骨干员工最好只说目标,方法则由他自己去考虑,这也是培养部下的一种好方法。我们的培养手法是否高明,决定于你将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到,对部下的影响,五分靠工作,五分靠培养。值得一提的是培养出色的部下需要更多的耐心和毅力,这也是检验一名领导是否优秀的一项标准。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。