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导致战略失败的三大迷思

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

就最简单的形式来说,战略思考,就是要决定把你的时间、人力和金钱,聚焦在哪些机会上,以及应该放弃哪些机会。历史上最伟大的战略思想家之一的拿破仑曾经 如此下了结论:“为了把卓越超群的力量集中在一个地方,那其他的地方就必须要省下力量。”如果,早已不在人世的专制法国皇帝并不怎么适合你的风格,那么迈 克尔·波特曾这么描述过战略:“战略的根本之道,就是要选择不做哪些事情。”

对于高层管理而言,这通常意味着,决定把一家公司卖掉,以便买下另一家公司。更常见的情况则只是单纯意味着,决定把某些计划搁置起来,以便把大部分资源都集中在一些关键领域上。

这听起来相当简单。不过,有三个无所不在的错误观念,持续让战略思考在当前的组织里变成一项不易掌握的技能。

生产力的目的是为了把工作完成。至于战略思考,则是把正确的工作好好地完成。这一项事实的必然结果就是,战略需要留下某些没有完成的工 作,而这会引发不悦情绪的强烈组合。当你让某些项目没有完成,或是只完成了一半的时候,你就必须牺牲坚定追求目标时所拥有的那份自信和控制感。这时,你需要跟自己投入了大量时间和金钱的钟爱项目道别,而且要跟讨厌失落的普遍心理现象苦苦斗争。同时,你也需要处理社交上的痛苦和遭受拒绝的感受,因为你必须告 诉团队中某些成员,他们的伟大构想或者整个功能领域,由于某项更有价值的事情,已经被公司降级了。

在面对所有那些令人不悦的情况时,持续努力追求生产力就会相当吸引人。毕竟,具有生产力还会有什么错呢?

问题是,从战略的观点来看,生产力是无法被确知的。生产量跟追求卓越完全不一样。缺乏了战略,生产力就毫无意义。正如同彼得·德鲁克名闻遐迩的看法:“用有效率的方式完成不应该做的事情,是世上最无用之举。”因此,下一项挑战便是清楚地了解,哪些工作才是正确的工作。

这里有一项快速的练习:列出你的团队目前正在进行的每一项项目和计划。在你完成之后,在所有那些不重要的事项上划下一条线。

如果你跟绝大部分的团队一样,那么你列表上的项目不会有任何一项被排除在外。那是因为你的团队所进行的每一项项目,对于某处的某人都有 某种程度的“重要性”。这些项目都以某种含糊的方式“增加了价值”。这就是为什么如果要辩论哪些项目很重要,最后会徒劳无功的原因。做战略规划思考的人必须要 决定聚焦在哪些地方,而不只是哪些工作是重要的。战略型领导人必须有意识地把某些“重要的”项目搁置起来,或是忽略某些“重要的”机会。

有生产力的团队会努力加班,以便以“先到先处理”的方式,完成一个接着一个的重要项目的时候。然而,战略团队则是在决定,哪些项目会对于组织宣布的战略最有贡献,然后把其余“重要的”项目先暂时搁置一旁。

战略领导力并不是个数学问题或者思考实验。最终来说,战略思想必须产生战略性行动。完整的成本效益分析往往充斥了令人着迷的预测、引人 注目的线性趋势,这些足够漂亮而又劳累繁重的电子表格,足以让新近毕业的企管硕士喜极而泣。可是,如果这些分析缺乏了可以付诸行动的决策,便完全没有任何 用处。就算面对了不确定性、复杂性,还有无所不在的失败可能性,到了最后,战略型领导人还是必须挺身而出,决定团队会聚焦以及不会聚焦在哪些工作上。

拿破仑举起了他的双角帽向这项真理致敬,他曾经说,“比起能够做出决策,没有任何事情还要更为困难,因此也更为珍贵。”或许,这也正是为什么“做决策”这一珍贵能力能够成为界定最高领导人特质的原因。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。