吉宁博士观点
很多培训经理遇到的关键问题，就是培训计划与公司战略目标脱节，与公司层、部门层、岗位的绩效目标期望值脱节，使得培训缺乏了前瞻性。当公司战略、组织结构、组织运作模式等发生重大调整时，培训经理更要站在公司层的高度，优先考虑公司前瞻性的培训需求，并据此制定培训计划。
因此，培训经理应从人力资源部掌握新一年里公司、部门乃至重要岗位的关键绩效目标设立情况，并根据目标要求，重新梳理每个岗位的胜任素质能力模型。明确要达成预期的绩效目标，需要任职者具备什么样的人才素质？与现有人员的素质的主要差距是什么？从而明确现有人员需要补充哪些知识？哪些技能？需要进行哪些工作历练？观念、意识上要有怎样的转变？
只有从这种角度分析得出的培训需求、设计的培训课程才会满足企业和人员发展的要求。在培训实施后，再来评估受训群体相对于绩效目标的胜任能力提高多少，还存在哪些差距，以便发现新的培训需求，培训工作就形成了一个封闭的循环，也只有这样的培训工作才能真正为公司战略目标的达成提供强有力的保障。
很多时候培训经理已经对自己企业去年的绩效不良原因进行了分析，却没有预见到新任务对员工胜任能力的挑战，以及基于这种需求分析的培训；所以很多时候，他们所设计的培训内容必然是经验式或在往年基础上修修补补，哪儿问题出现的最频繁、最严重，哪儿就优先安排、匆忙实施。
企业可以通过资料收集、比较分析、跟踪学习，树立学习、追赶的目标，进而重新设计、优化产品、改进服务模式和工作流程等一系列程序，完善员工知识结构，提升员工的整体技能。与树立内部绩效标杆相比较，着眼于外部绩效标杆的组织培训，使得企业眼界更宽、思路更开阔、竞争意识更强烈，为实现组织战略目标提供了便有效的保证。
员工培训，一定勿忘站在公司的高度，聚集组织、部门绩效目标，进行培训需求的超前分析，使培训切实为企业战略目标而保驾护航；时时寻找、搜集绩优员工与绩差员工在工作行为、工作方式的差异，剖析、积累各岗位成功经验，在企业内部进行经验共享与知识沉淀。
