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培训管理实战:如何实施好一场班组长培训?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

目前流行在企业内的做法是“请进来、走出去”,所谓请进来,即重金邀请社会上的名师、教授等来企业讲座,组织班组长来听,大多也就听完了事。走出去,即选派一批班组长,参加公开课培训或者到别的企业参观学习。

这两者都无法保证培训出效果,前者盲目引进名师、名课却与企业自己的实际需求缺乏对接、格格不入;后者所听所学都是别人的经验,值得借鉴的不多,能够和自己企业结合落实得就更少。

与培训的实践过程中,发现很多企业、特别是生产制造型企业对班组长培训的重要性大都认知明确,企业也迫切需求开展班组长培训,但往往做起来没有头绪,缺乏重点,导致在培训上钱没少花,效果却微乎其微。

企业培训师吉宁博士认为培训要出实效,有价值,我们认为并不难,针对班组长培训而言,需要从如下几方面入手:

其一,搭建系统规划

现代企业培训不单单是听几堂课、读几本书那么简单,而是一个系统工程。很多企业把班组长培训简单化、局限化,认为培训就是听课,研讨和训练。实际上这仅是培训的很小一部分。

实施一场班组长培训必须经过系统的、有针对性的规划——包括培训需求的分析和调研,培训项目的客户化开发,培训形式、内容的有机策划,确保培训顺利实施的相关资源支持、以及培训后的效果推进和转化,这些都是需要在培训实施前完成的工作。

培训不仅仅是受训者的事情,也不仅仅是培训部门的事情,培训关系到班组长的直线上级和各相关部门工作任务与绩效的达成。因此,获取他们的支持必不可少,同时也为培训效果的日后可以顺利转化催生了良好氛围。

其二,无缝链接

目前的班组长培训多以技能传授为主,普遍缺乏对人潜89能的关注。人的潜能是显能的三万倍,认为单纯的技能培训不足以解决班组长层面的全部问题,班组长培训必须实现对人潜能和显能的全面激活、提升才能产出最大化的价值。

培训需把握每一个受训者的个人特点和优势所在,同时又能够为利于班组长的个人发展提供帮助,培训要能够引导和规划班组长的发展方向,通过培训强化他们的优势,弥补他们的弱势,想学员所想。

在培训实施中,给与班组长充分展示的空间和角色感的塑造,培训内容强调所能给与学员的既得利益和价值,培训形式上侧重于激发和引导,变被动灌输为主动思考、积极参与,气氛调节上给与充分激励和嘉许,促进学员之间的多向交流、激发、和借鉴。

其三,长效转化

任何培训不经转化,都没有效果可言,有的也只是短期效应,稍纵即逝。一次培训活动的结束不是该项目的完结,相反,才刚刚开始。80%以上的培训价值出凸现在培训后的效果转化结果。也就是说,无论多么成功、多么激动人心的培训现场,未经效果转化,都是失败和浪费。

一方面可以通过把企业培训中班组长的收获和启示变成改善案例,实践案例,每人或几个人形成一个改善小组,把培训中学到的经验做法落实到具体的工作实践中,作为培训提供方,给于改善者支持和引导,作为企业方,提供给班组长充分的改善实践机会和资源,同时给予激励和嘉奖,对于突出表现者,树立为标杆,进行经验的复制和传播。

另一方面,搭建传播平台,鼓励自主管理、主动创新改善,每一个人的成功和实践都可以在这个平台上获得认同和传播,通过每日的分享、互动,个人得以潜移默化的提升和进步,而组织绩效也获得大幅的提升。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。