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如何准确拿捏培训的轻重缓急?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

关于培训,总给人一种常说常新的感觉。企业在变,人在变,从而观念也在变。所以,关于培训的是是非非在不同时期会有不同的注解。如何破解企业培训难题,始终令众多HR经理伤脑筋,一不小心培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多HR挥之不去的痛。

培训在不同企业推进含义是不同的,比如销售培训,如果在一家生产快速消费品的企业中,销售是企业运作的关键,它自然舍得在这方面花钱,也就比较容易推动此类培训。

企业培训师吉宁博士认为比较难推动的是那些管理类,或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影,另一方面对这类培训的效果也不容易评估。而这类培训的代价却不菲,因为能够讲授管理理念、管理技能知识的讲师,都比较资深,代价也颇高。可是,对于培训效果,有人觉得好,但也会有人觉得比较空洞,所以人力资源部的推动就有难度,也就不太愿意冒风险。

并不是说不需要这类培训,但这与企业的成熟度和它当前所处的发展阶段密切相关,很多企业没有发展到这一阶段,它当然看重那些立竿见影的、容易评估效果的培训,觉得在这方面投入比较值。

也就是说只有等它成熟到一定阶段,开始认识到更深层次的管理问题,管理团队水平的提升变得越来越迫切,企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时,自然开始考虑理念类的培训,此时人力资源部门就比较好推动

当然一些比较成功的培训,就是抓住企业当前的问题、最迫切需要的东西进行培训。举个简单的例子,如税收规划,这在中国非常有用,因为中国有很多税收优惠政策,但各地的政策又不一样,有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策,帮助企业合理规划,非常受欢迎。

所以,我们作为推动企业培训的人员,要把企业管理的状态摸清楚,了解老板最关心的问题,以此来设计培训项目。当然,这并不是说别的培训不需要,但要区分轻重缓急。

培训观念必须不断变化。我们每年到年底时都会做培训面谈,确定下一年的培训计划。刚开始的时候,人力资源部对业务部门并不是很了解,所以面谈时对他们的要求全盘接受,然后把这些需求做成年度培训计划。

一旦开始实施时马上发现有问题,因为业务部门不是搞培训的,所提出的需求只是基于一个模糊的概念,我们在落实过程中发现非常难。结果是,到了年底时业务部门会抱怨,为什么报了那么多培训,却没有落实。

于是,我们转变了面谈的方法,做培训调查前,先了解各部门业务内容和下一年的业务目标。在和各部门谈的时候,我们通过提问的方式,让他们谈自己特别得意的东西,希望如何发展,从中找到一个契合点,再去询问他们在明年的培训方面有哪些需求。

很多企业对培训非常急功近利,希望培训了后马上能产生效果,我觉得这需要我们培训部门不断为他们洗脑。所以,我们在做年度培训计划时,对一些不合理的要求,我们不可能做到的,会当场拒绝。如果对一些要求拿不准,我们会暂时接受,然后再重新审视,考虑是寻求外部资源,或采取内部岗位培训的方式,还是自学。

因为做培训,企业是有成本投入的,所以希望有产出,因而培训前,必须让员工明确培训目标,即希望通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个好处,一是便于我们寻找合适的培训资源,二是便于跟踪。除了受训者自己订定目标外,部门主管也要知道他的目标是什么。每年的绩效考核中,也有这样一条,即是否在工作中有意识的运用了培训中学到的内容。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。