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薪酬管理体系需要告别“无为而治”

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

薪酬管理体系是人力资源管理很核心的一个部分。我们需要有三个基本的观点,第一要有战略观,第二要有绩效观,第三要有分配观。

人力资源管理就涉及到很多系统平台的建设,最简单来讲,大量的激励机制、考核机制、淘汰机制等都需要在这个环节里完成。

HR管理,不要简单停留在招聘几个人,从来不想我们的薪酬管理体系机制,我们的绩效考核机制,也从来不去思考我们的培训体系建设得怎么样。

对企业来讲,薪酬管理是作为人力成本去思考的。所以说我们的薪酬管理,最主要的一点,就是怎么用一个小投入换取大的回报,也就是薪酬管理的激励性。

在共赢薪酬管理里面我们重点要解决这三个问题:第一个是平均是不是等于公平,第二个是高薪是不是能够高效,第三个是怎么利用薪酬管理这个杠杆来防止员工的流失。

这就是我们企业薪酬管理体系的三大困惑。所以很多企业需要做薪酬管理体系工作。我不用考察其他的,只看你每个月发放的工资表,就知道有问题了。平均是对员工最大的伤害。

如何增强薪酬管理体系的激励性,我希望大家还是跳出薪酬管理体系来看待薪酬管理体系,跳出工资来看待工资。我们看一下激励原则在哪里?什么才叫激励?

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我们为什么要塑造那么多的榜样?

所以我们在讨论薪酬管理体系的激励性的时候,希望大家记住,动态、变化、差异化。高激励的薪酬管理体系,怎么做到动态、做到变化、做到差异化,就怎么操作。

员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。绩效薪酬管理体系是薪酬管理体系结构的主要组成部分,基本薪酬管理体系处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零)。高层员工建议四六分配,中层员工七三分配,基层员工八二分配。某种意义上需要思考一点,对于高管很有压力,一个决策失误60%就没了。岗位对企业最终业绩,对企业利润的最终业绩,或者销售额的最终业绩,或者我们战略目标的实现影响越大,浮动工资比例越大,这就是基本原则。

设计激励性的薪酬管理体系,我们只有在浮动工资和长期激励上下功夫。所以说给员工加工资的时候,我们用最简单的办法,不要加在固定工资上,也不要加在年终工资上,因为这是毫无价值的。固定工资跟福利不产生任何激励性的效果。

当然,薪酬管理体系必须与企业发展阶段相适应,我们企业发展阶段有婴儿期、少年期、成年期、老年期。在婴儿期里面,它的工资结构里,基本工资是低的,浮动工资是高的,福利是低的;在少年阶段,就是企业的快速成长阶段,基本工资是有竞争力的,浮动工资是高的,福利是低的;在成年成熟阶段,基本工资是高的,浮动工资是低的,福利是高的。并不是要记住这个结构,而是搞清楚到底这是什么东西。为什么企业的创业阶段要做这种薪资结构?为什么要在企业的成长阶段要做这种薪资结构?创业阶段做低的基本工资,高的浮动工资,低的福利原因在哪儿?高的浮动工资带来高的潜能激励,在创业的时候,我们希望所有的员工跟老板一样具有积极性、责任感,这是很好理解的。低的基本工资,创业的时候,利润都没有,怎么可能高的基本工资呢?福利也是一样。我们现在大量的企业应该说在成长阶段,在成长阶段的企业为什么要做有竞争力的基本工资?成长阶段,老板手上已经有员工跟他走过创业阶段,这些员工常常面临流失的可能,所以他要采取有竞争力的基本工资。

在不少国外的公司,总有10%的淘汰率。20%的优秀,70%是中等,而剩下的10%要被淘汰掉的。人数少了,工作做不完,就再招员工。而大部分时候新招的10%还没有被淘汰掉的老员工优秀。但是他们的目标不在10%身上,在70%身上。怎么让70%进入到20%里面,我牺牲掉10%的成本让20%向70%进化,因为他们知道风平浪静是不行的。

我接触了这么多的企业,大多数都是搞一个年终奖就了事。上次在浙江一家企业很有意思。马上要过农历年的时候,搞了一个员工总结大会,给一个员工发了5000块钱。颁布这个奖励,员工一脸茫然。原来他在去年春节的时候值班抓了一个小偷,让公司财产免于损失,那时候没发奖,今年奖了。

我们奖金的本质到底是什么?奖金的本质是让员工保持一种持续的工作状态。所以需要及时奖励,而不是拖了好久。

我在工作过程当中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的时候,那些老总经常问我能不能给他们设计一下奖金的发放方案。12月份让我给他提一个今年奖金的发放方案。

这是我们大量企业普遍存在的一个问题,每年年底的时候才出一个奖金的发放方案,这是很糟糕的。

为什么?奖金的目的是给基层员工持续的激励状态,奖励的是员工过去12个月工作的情况。而需要做的是明年奖金的发放方案,就像在一场比赛之前,你就就告诉员工,第一名8万,第二名5万,第二名3万。奖金发放方案,目的应该是在明年激励员工去获得高额的奖金。

关于奖金的分配计算方法,我这里有个分配小建议。年终奖:以该人员的岗位工资和年度业绩考核系数(月度/季度的平均值)的乘积数为该人员的分配权重,在年终奖金池里面进行加权分配。

其次还可以设计优秀管理者奖、优秀员工奖、总经理特别贡献奖,等等。奖金体系设计的层次尽量丰富一些,一个是岗位价值,另一个是业绩贡献系数。但我们需要回避一个潜在的系统风险,由于两个部门的经理对员工松、严程度不一样,导致不公平。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。