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卓越部门经理修炼:企业中层职责培训

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

职场案例:

场景一:某中层干部开完会,回去传达公司削减成本的政策,他说:“兄弟们,公司要降成本,部门活动经费取消了,其实这个活动经费额也不大,削减吧,也不见得能替公司省多少,我争取了好几次,上面不同意,同志们,干活吧…..”

场景二:有干部回来说:“兄弟们,我们的Q项目要6个月完成,我一直坚持说6个月完不成,我们讨论得都是7个月完成,上面非说市场压力大,要加紧,他们是站着说话不腰疼,也不想想兄弟们的死活…"

场景三:部门未能按期完成计划,给领导说,“我部门没有问题,由于XX部延误工期,最终导致我无法按时完工”

场景四:上司批评某个事情没有做好,马上解释都是自己下属XX的问题,并指出他的多处不是,把自己择得干净。

以上场景可以说是司空见惯了,很多管理人员在知识储备和管理经验方面都没有做好准备,角色还没有完成转换,没有意识到这样做的影响有多坏,我初步总结一下有以下几点:

1)基层听到了组织中两种不同的声音,所以执行力一定大打折扣;

2)将失去上级的信任。

3)得不到同级的支持与配合;

4)得不到下属的信任和拥护。

以上并不是危言耸听,中层没有承担起自己的责任,要你作甚?高层直接将政策与目标给基层不就完了吗?中层这样做,实际上显示了一个组织的中层缺位,因为中层将自己变成了基层。

中层应该有一个什么样的角色和责任?

有些干部不够有胆量,不敢当面说,不敢在会议上说,不敢在政策出.台前说,等到已成定论了,抱着一腔不满背后乱说,对着自己的部属说,俨然自己与兄弟们站在一个战壕里,这种人潜意识里还是把自己当基层看。上司说要拿下“500万”这个目标,你说只能拿下“450”,可不可以?当然可以,但是只能在高层那儿说,而不能在基层那儿说。在高层那儿,你可以向上反映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据(只能建设性说不能对抗性与牢骚性说,有时甚至只能私下说不能公开说),以期说服上司更改决策,其实这里面的学问很多,这是一项能力需要长期修炼的。领导往往也是需要被管理的,一般领导思维都很活跃,领导思维好比是波浪线,职业经理人的思维是一条直线,你的作用是就是将领导引导到正常的轨道上,而不是一味的顺着领导的意思而为。敢于引导领导的思路,一需要专业,二需要勇气,三需要技巧。

一旦你完全表达了不同意见,最终上司决策仍是“500”,你就必须执行。执行是什么?执行的第一条就是解释,将决策合理化。所以,你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”,如何才能做到500。一定要相信你的领导比你更聪明,更高瞻远瞩,一定要理解领导为何做出这样的决定。然后勤奋工作、用脑工作,朝着领导订立的目标努力。如果你能坚信领导下达的任务是合理的,并通过强有力的执行力和智慧实现了领导的下达的任务,这样领导和你之间将建立起一条高度的信任和默契的通道。

有些干部只会处处埋怨,发牢骚。一个有能力的经理人,一定是善于妥善维护其平行关系的。首先部门经理应致力于建立、维护和优化这种制度流程,明确权限责任。如果跨部门协作中的难题,出现在制度涵盖不到的边缘地带,或职责划分不那么清晰的交叉地带。首先要做的是,尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会遇到什么障碍、希望达成什么结果;然后是了解对方在这些方面的想法,同时让对方了解你的想法。如果至此还不能就解决方案达成共识,那就要立即寻 求上司的帮助了。不要能等到事情最终没有完成给领导一个理由就交差,那只能证明第一,你的能力差,第二,你的责任心差。

上司批评一个事做得不好,你明知是你的某个部属的责任,你如果马上解释都是自己下属XX的问题,并指出他的多处不是,把自己择得干净。貌似聪明的做法,实际上领导的眼里不揉沙子。他想听到的是你有什么责任,这个自己说出来比领导说出来效果要好的多。否则领导至少认为你是一个推卸责任的领导。如果你说:“这是我的错,并列举自己在哪几个方面有管理失察之责,并请求处罚承诺时间改正,列出规避措施”。这种态度想必是令上司欣慰的。

如果自己的某个部属被上司骂了,这也是个非常危险的信号,说明你的上司当了坏人。你就要小心,为什么你逼使你的上司当坏人呢?记住:他是迫不得已当坏人的。当他当了坏人后,心中一定有些怨气,怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢?一定要敢于做出批评和奖惩,重大问题要及时上报领导。不能出现每次都是领导提出批评和惩罚某人,这个坏人应该由你来当的。

结论:

1、遇到领导下达的无法完成的任务或者不合理的决策要敢于直言进谏,但只能建设性说不能对抗性与牢骚性说,有时甚至只能私下说不能公开说,理由和证据要充分准备,体现你的专业性,一定要迅速切入正题,不能啰嗦。敢于引导领导的思路,一需要专业,二需要勇气。

2、一旦决策的事情,即使自己有不同意见只能在会前说,会后与领导保持一致,不要在下属面前再表达自己的不同意见。自己需要做的只有两件事,一,解释,将决策合理化。二,想到办法将目标实现或者任务完成。

3、当自己的任务进展与其他部门衔接出现问题的时候,千万不能各扫门前雪。你需要做的有两件事,第一,通过流程明确权利责任,做好工作衔接与推动。第二,如果达不成共识,及时请求上级协调帮助你解决。

4、当自己的下属出现问题的时候不是掩盖,而要及时的批评惩罚,严重问题要上报领导,自己也要勇于承担责任,从自身找原因,而不是一味的说员工的不是,领导想听到的是你的责任在哪里,以后如何规避类似事情发生。此外,批评和处罚应该你来提出,而不是领导提出,这个坏人你来当最合适不过了。

稻盛和夫特别推崇的吕坤中对人才的分类:“深沉厚重,乃一等资质;磊落豪雄,乃二等资质;聪明才辨乃三等资质”。案例中的一二做法不够磊落,三四的做法是小聪明。愿大家在职场修炼中逐步深沉厚重起来,做一个让领导和下属及同事都尊重的人。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。