吉宁讲师观点 / 企业管理培训 / 设计变更与成本管理

设计变更与成本管理

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

有家企业有个量产多年的产品,突然有了设计变更。虽说突然,这本身没什么惊奇;惊奇的是小小的设计变更,供应商的价格竟然涨了20%多,大大超出目标成本。产品部发话了,说这产品跟以前没什么大不同,怎么能一下子涨这么多?!不过想想就知道,这几年来,国内人工成本每年以两位数的速度飙升,物价节节攀升,一斤牛肉都卖到60多块,比美国还贵。大多供应商不但涨价无门,还得年年降价。一进一出,成本压力可想而知。好不容易等到设计变更,这下好了,连本带利都涨回来。但是,公司有目标成本,而这目标成本只能是一年比一年低;转厂风险大,也不见得能拿到一个更好的价格。于是这事就成了件头痛事儿。

这其实是采购降本的一个缩影。对供应商来说,他们理解客户有年度降价的指标,不得不配合。但一旦有机会,比如设计变更,就连本带利地扳回来。要不就在合作上锱铢必较。实在没有机会,那就静观时变,等着供需力量的消长。比如在硅谷,半导体设备行业周期性很强,几年好,几年差,雷打不动。陷入低谷时,采购方成本压力大增,就到供应商那里去降价;等到行业复苏,产能吃紧,有些供应商就乘机翻牌,全面涨价。高科技行业如此,传统行业也是。我有个朋友,负责特色连锁餐饮企业的采购与供应链,说他们到内蒙古草原上去买羊,年景好的时候,供过于求,那些蒙古老乡啥都好说,你说啥他们都听的懂;收成差的年头,供不应求,蒙古老乡们就涨价,而且开始听不懂汉语了:你不管是砍价,还是提别的要求,统统听不懂。
谈判降价本质上没有降低成本,只是采购方与供应商之间的利润转移,做到后来就成了数字游戏,甚至起到反作用。十几年前,我刚到硅谷,从事供应商管理,年度降本是个主要绩效指标。旁边的老黑同事经常抱怨,说100块钱的东西,他一开始就谈到96块钱,这下麻烦了,以后每年5%的降本就没了来源;相反,有些采购经理一开始就付120元,以后每年降下来5%,奖金反倒多多。这种数字游戏,就跟猫抓老鼠一样,是绩效管理的弊端,公司大了,还不得不玩,但本质上并不解决什么问题。
比如我们知道,对于定制化程度高的产品,降本的主要来源是设计优化和流程改进,需要采购方来推动。鉴于采购方的强势,供应商不得不让步,这样表面上采购方实现了降本目标,就不再推动降本,比如设计优化;而供应商又没能力推动更高层面的降本。所以,供应链的总成本还是没降低,供应链的竞争力并没有提高。奔着价格去,这是非常典型的通用汽车的"降本"。相反,丰田、本田等更多地奔着成本来,与供应商一道,优化生产、交易流程,优化设计,从根本上降低了成本,供应链的成本更低,就在供应链与供应链的竞争中胜出。
那些采购部门,不管是国内还是国外,鲜有不能达到年度降本目标的;那些采购人员,哪一个的简历上没有一堆堆的降本成就?你看那些采购老总在一起,不管是北美的还是国内的,很少谈这些数字,因为他们知道其中数字游戏、公司政治的成分居多;他们真正感兴趣的,大都是用什么样的系统、做什么样的流程改进和团队建设,以及如何驱动设计、质量等,以推动高阶段的供应链降本。因为这些是降低成本的关键所在:你用了合适的系统,把人力资源解放出来,以做更高价值的事,比如积极管理需求,尽量减少紧急需求,降低赶工加急费;流程改进了,效率更高,也起到同样的作用;合理的KPI设立了,设计、质量等介入更高阶的采购降本,把供应商的生产成本、交易成本降下来,这才是真正的降本。这不是说谈判降价不重要;相反,集中采购、谈判降价,借助市场竞争来刮去"浮财",是必须做的事。这几年,那些大型国企光通过集中采购一项,就省下千百亿的钱。但是,真正能持久的,则是系统建设、流程优化和组织构建,以及通过这些来真正降低供应链的生产与交易成本。
。有次我见到一位北美的首席采购官,退休了,说起他的老东家,挺感慨,也挺自豪,说自己搭建的组织、系统和流程还在用,尽管他已经离开那公司都十余年了。这就是真正的legacy,能够持久发挥作用。相反,有些采购老总,比如通用汽车的铁血"降本"专家洛佩兹,强取豪夺,短短一年间,就攫取了20多亿美金,但代价呢,只能让通用本来就支离破碎的供应商关系更加脆弱,大批供应商破产,留下的历史欠账有的通用还。大公司,议价能力强,供应商降价就如毛巾里拧水,只要拧,总能拧得出。但是,一旦拧干了最后一滴水,毛巾就拧断了,问题也就来了。在这个过程中,双赢先变成单赢,最后变成双输。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。