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如何控制90后员工的离职率?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

某销售公司,从去年年底组建了电话销售中心,经过半年的辛苦招聘以后,终于把人员配齐了。团队都是年轻人,以90后为主,有一个特点是非常不稳定,没有业绩要走、工作太累要走、做得不开心也要走,而且年轻员工聚集在一起,很容易形成小团体,一个走,其余的没事也会跟着走。电销中心原本有70多人,现在只剩16人了,鉴于这种情况,公司领导甚至已经在考虑要不要撤销电销中心。

面对这种情形,你是否觉得眼熟,你的企业是否也有这么的情况发生,90后员工高离职率该如何解决呢?

马云说了,员工离职的原因林林总总,但只有两点是最真实的。1、钱,没给到位;2、心,委屈了。一方面,90后员工反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者,他们需要尊重、关怀和真诚。建议对90后员工更多地采取激励的管理方式,管理者需要提升自己的人格魅力,由传统的管理观念和领导形象,转变为人性化、科学话的领导方式。

另一方面,90后员工有很强的自尊心,极有可能一碰到人际关系僵化就会想到离职。因此,管理者应树立起平等心态,一改沟通过程中的上下级观念,以将心比心、设身处地的思维方式去协商解决问题和布置任务。

很多管理者对90后员工有这样的成见:吃不了苦、眼高手低、难以合作等等。90后员工多是独生子女,从小受父母长辈的呵护惯了,一旦迈入职场,在这个以业绩或贡献论高低的环境中,他们往往会感到不被重视、得不到尊重,产生强烈的心理落差。对此,管理者需要抛开成见,用体谅的心去读懂这些90后员工的真正需求。只有不好的管理者,没有不好的员工这句话虽然不一定放之四海而皆准,但反过来员工觉得自我价值不能实现,那管理者一定脱不了干系。

所以,可以从以下几方面入手:第一电话销售中心70人的团队,并不需要每个岗位都是有经验的“高手”。建议将大团队拆分为小团队,区分关键岗位和初级岗位,并定员定编。在岗位职能上体现传帮带、师带徒的设计,鼓励小组讨论分享式学习方式、团队合作和团队间业绩竞争,并在薪酬上体现出激励性,“高人”就有高工资,团队以业绩为导向,个人以学习进步为导向。

第二,针对关键岗位和初级岗位,设计不同的结构化面试,尤其是90后,面试环节的草率会极大的打击他们的积极性,直接影响到入职后的稳定性。人员结构的优化,可以促使关键岗位达到业内有竞争力的薪酬水平,相信不论是采用何种渠道,都会降低招聘的难度。

而对于初级岗位而言,需要考量到入选员工的长期稳定性和潜质能力,建议走校企合作途径,会是一种较为稳健的招聘方式,后期的管理成本也可以得到一定程度的削减。这种合作模式,对企业来讲,同样也是一种扩大影响力的宣传途径。请一定要重视。

第三,因为是新组建的部门,万象更新,更需要积累和不断改进,两者缺一不可。在积累数据和梳理流程规范的同时,要有针对性的设计团队考核方案,如非必要,不建议在个人考核上笔墨过重,营销部门的特性决定了考核团队,比考核个人更科学有效。

考核的导向性建议为重激励、轻惩罚,重业绩、轻态度。无规矩不成方圆,对于90后员工,在设计考核时一定要注重沟通的方式和形式,过程要做到公开,尽量公平,确定方案后签字确认,考评过程、考核结果公开,以此做到员工的自然汰换和积淀。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。