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董事长管理浅析

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

有一则调侃董事长的笑话——在大街上碰到一个蓬头垢面、衣衫不整、目光呆滞的人,这人要么是乞丐,要么就是某集团公司董事长。事实上,这个笑话并非在埋汰董事长,而是反映董事长的真实生活——太忙太忙了,即便24小时工作,也还是觉得时间不够。这和我观察到的很多董事长的工作状态十分吻合,他们每天有开不完的会、见不完的客人、批不完的文件、甚至有些董事长还特别“心细”,事无巨细都要亲自抓,也没有什么很得力的帮手,比如说我们的前首富宗庆后先生,70岁了,还亲力亲为,连个副总都没有。

王石在其新书中讲他在哈佛留学期间,几乎没有人相信他是中国最大房地产公司的在职董事长——怎么可能?你哪来的时间?你在美国怎么处理工作呢?比如说业务会、董事会、股东大会?事实上,早在1999年,王石还不到50岁时,他就辞去了万科总经理一职,之后就不再处理日常事物,全部交由公司总经理负责。当然,像董事会、股东大会则是通过视频会议解决,所以,我们看到他能够在50岁不到的时候去滑雪、登山、游学等。

着眼我所接触到的董事长,我觉得大概可以将他们分为三种类型。

其一、务实型,其特点就是有超强的执行力、精力充沛,几乎任何时候都能看到他们出现在现场,其领导企业的特点大概就是有超强的执行力,董事长也能处处起到带头、模范作用;

其二、务虚型,这类董事长乐于出席各种商业、非商业活动,乐于参加各种会议,与政府、同行及合作伙伴等关系处理得非常好;

其三、介于务虚和务实之间。

从字面上来看,多数人可能会认为务实型的董事长靠谱,坦率地讲,我也这么认为的,但当我进一步总结时,发现这些务实型的董事长所领导的企业常常做不大,就是说他们始终很难突破,当企业做到千万级别时,就会遇到很大的瓶颈,基本上迈不过去,当然,在很多情况下,我们也看到他们乐于做“小而美”的公司,他们不喜欢和外界有太多的接触。而务虚型的董事长领导的企业,在我们这样的环境里,常常能把企业做得很大很大。用里一个对话来解释,你就会明白——葛优让宋丹丹把自己想像成千亿级的富翁,宋问我可不可以想像自己是勤劳致富的呢?葛答:在千亿这个级别上,没有勤劳致富这一项。也就是说在我们这片土地上,光埋头苦干是是很难取得大的成绩的。介于务实和务虚之间的董事长大概是理想型的,或者只在书本上有吧!那么董事长到底应该做什么呢?事实上,我们看到很多大佬,像王石、柳传志等都讲过,董事长最重要的管理大概就两点:一、战略;二、用人。

:很多企业战略失败后,分析结果会归结为执行力不足,言外之意就是领导是没有错的,错在下属,事实上,在我看来,一切都是思想的问题,也就是战略的问题,因为有保障的执行力也是战略的一部分。所以,董事长最核心的工作应该是掌舵,弄清楚、搞明白公司到底要去向何方。

我们发现,优秀的董事长都善于培养人才梯队,万科的王石能够在不到50岁的年龄就“退休”,根本原因是他有一个以郁亮为核心的人才团队,柳传志也这么干了,可是退了不久,又被迫出山,再不出山,联想就走不下去了。而我们的第一代创业者,很多都到了退休的年龄了,可是退不下来,虽然他们当中很多人强调自己喜欢工作,认为工作是一种乐趣,在我看来这只是其中一个原因,真正的原因是找不到接班人,或者准确的说是找不到可以信任的、真正有能耐的人。

此外,董事长还应该有担当精神。担当绝不应只是一句空话。企业做好了,成绩、荣誉和光环自然会往创始人、董事长头上套,但企业出了差错,谁来承担责任呢?当然也应该是董事长。现实中,我们看到的却并不如此,他们常常把责任推给部下,“你怎么搞的,辜负了我的信任,把事情搞成这个样子!你引咎辞职吧!”当企业出了问题,一把手不可能没有责任。首先,可能是决策失误,这一定是领导的责任;其次,决策是对的,但人用错了,那是失察,仍是领导人的责任。偶尔犯错误,可以写检讨、公开道歉,如果总犯错误,就要考虑引咎辞职。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。