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培训管理者如何做好培训需求管理?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

洞察客户的需求,才能做出被接受的产品。这是公认的道理,市场上正面反面的例子已经数不胜数。培训也是同样道理。洞察了培训需求,才能使培训活动满足企业战略的需要,为企业实现目标起到积极作用。如今,越来越多的企业意识到:培训并非只是一种员工福利,制定培训计划之前,做好管理培训需求分析,是一件极其必要的事。

一、培训需求分析的困难

培训需求分析是培训管理工作的第一道关。培训需求分析的好坏,直接决定了培训能否带来效果。有人认为培训需求分析的难点大多在于以下三个方面:1)培训管理人员的业务能力欠缺,需求分析的能力以及对业务的了解程度不够,需要多渠道提升;2)需求难以聚焦,因为培训是个群体性事件,对于培训需求聚焦程度的拿捏是个难题,常用的方式是聚焦后再调整,多轮磋商;3)受训潜在对象的配合度较差,此类情况可以通过沟通+搞定直线经理来解决。

小张分享了实际操作中曾遇到的一个困难:部门经理提交培训需求表时,只查找具体的课程题目,觉得有必要培训的课题,就直接填入表格,最后上交。部门经理没有从真正的需求出发,去寻找培训的关键因素。为此,对于这类部门,培训部要花很长时间去面谈,真正了解他们的需要。为获得真实的培训需求分析,您可能会认为最重要的就是沟通,配合。业务部门和人事部门之间要相互配合,人事部门要部门的信任和充分理解。

二、将员工培训需求与组织培训需求相结合

对此问题,伍经理认为访谈比较容易挖掘真实的培训需求;相比较而言,调查问卷容易敷衍完成,尤其是不记名问卷。建议大家在时间充裕的情况下,进行一对一访谈。培训管理人员通过不断提问、追问和一定的引导,把员工的培训需求呈现出来。员工的个人需求与组织需求并不一致,这种现象非常普遍。组织的目标是完成绩效,个人目标往往是获得个人综合素质的发展和提升。面对这种情况,建议培训管理者按照长期、中期、短期或者现在、未来的方式;将员工个人需求中超出组织需求的部分放到长期培训方面,如果是提供课程的话,可以放在选修课一栏。

林经理也提出了一些解决方法,如通过工作结果突出奖励的方式提供员工想要的培训;通过调岗的方式满足员工的需求与岗位培训需求的匹配;公司培训体系已经很完善且足以满足企业培训需求,则可以为员工提供额外的自助报名的学习内容,提升企业的学习氛围和营造企业培训文化。

三、筛选年度培训计划的有效需求

如何筛选出真实有效的培训需求,并配合公司战略目标和业务要求,形成切实可行的培训内容是大家比较关注的话题,首先在进行需求调研或者需求分析时就要明确需求的辨别标准,在调研时可提醒:“从贵部战略出发,哪项指标是急需改进,或者那些问题是急需解决的呢?”这样,被访人就会往战略相关方面进行回答;其次就筛选需求时,要准备一份需求申请表,表上需要涵盖可辨识其是否承接战略的身份词,比如项目背景是什么,项目的业务指标是什么,培训目标是什么,培训对象有哪些、培训讲师如何匹配等,这些是培训部用来辨识其有效性的保障。

据调查,90%的培训朋友在确定培训需求时,会考虑不同层面的需求(员工个人需求、主管层面需求、组织发展需求)之间的比例。1)创业期:三者比例为1:8:1。这个阶段企业最重要的是业务和销售,老板一人顶起一片天,根本谈不上什么公司管理、流程、制度的建设,员工个人需求完全上不了台面; 2)成长期:三者比例为:2:3:5。这个阶段企业进入初步规范化管理,建立学习型组织势在必行。3)稳定期:三者比例为:3:3:4。这个阶段企业已经进入平稳发展期,全方位完善的培训体系需要进行平衡,当然最重要的还是组织层面的需求;4)衰退期或持续发展期:三者比例为:4:3:3。这个阶段,企业已基本实现精细化管理,员工对企业文化凝聚需求越来越强烈。企业在这个阶段要想变革靠的只有员工了。

四、领导的要求等于培训需求?

在日常的培训管理工作中,80%的培训管理朋友都碰到过培训需求调查是走过场的情况。针对这样的领导,我们要有理有节地去争取说服他,要拿出培训过去、现在的一些现象给他对比着分析,当然其前提是该领导不注重培训;另一种战术就是借壳上市,借领导的意图做组织和学员真正需要的事,当把学员统一过来,即使领导再有微词,舆论的导向放在哪里。

当然也有一些朋友站在flora会先自己反省,不要马上把领导放在对立面。首先应该向领导请教企业的发展历史、企业文化、接下来的战略发展方向后,再结合之前的培训需求分析进行中和。张经理说,flora初任培训经理,是否足够了解了企业的战略发展需求这是问题点之一。建议与老板再进行沟通,明确公司的战略发展需求之后,结合有效的培训需求数据进行更改,以即满足企业战略发展需求又关照部门、员工培训需求的观点为基准进行制定。

五、何为优秀的学习型组织?

对此,很多朋友分享了自己的看法。有人认为优秀学习型组织应该至少具备以下3个条件:1)团队成员具备主动学习的意识。学习不是被动发生的,而是主动发生的。2)企业文化鼓励学习。在高层讲话里,在培训预算方面,在绩效考核指标里,以及晋升条件等各方面,都透着一种信息:在这里,我们鼓励学习,我们也给予学习奖励。有这样一种文化,不论成员如何变动,学习的氛围和意识不会变。3)企业经常开展各种学习活动。鼓励学习不是说着玩的,而是有实际行动的。企业为各类员工提供各方面的学习机会,不仅是有参与学习的机会,更有类似读书会这种参与分享的机会。人人都是学习的受益者,人人都是学习的提供者。4)有专业的培训学习管理团队。学习不是无序发生的,而是有组织有策划有依据地展开。

拥有一个共同的愿景、拥有多个创造性个体、不断学习且善于学习、能将学习成果积极转化、领导者在学习文化中的仆人角色、重视企业培训和创新。至于优秀的学习型组织的典范,ge、宝洁、惠普、华为等则为大家所公认。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。