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成就优秀培训经理的秘诀

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

从以往企业培训机构运作的实践情况来看,在课程设计、培训激励等方面,存在着一些弊端。如工作与学习矛盾突出;培训机会不均衡;学员积极性缺乏(集中的大规模培训政策性、指令性很强,不能全面考虑到学员的兴趣、需求、能力等个性特点,学员被动学习,积极性不高);缺乏必要的奖惩制度(训与不训一个样,学好与没学好一个样;缺乏配套的检查、督促、考核和奖惩制度),这种情况下,学分制应运而生。由于选课个性化、学制弹性化、学习自主化、奖惩全面化,学分制在企业培训体系的建设中得到了高速发展。尽管运用过程中还存在一些问题,但它与“创建学习型组织”的战略目标是完全一致的。

学分制的建立能够精确的统计出对培训效果有借鉴意义的数据,包括各项课程报名的学员数量、实际参加培训的学员数量、通过训后考核的学员数量、提交训后作业的学员数量、训后行为改善的学员数量、培训转化后绩效提升的学员数量。参加培训、通过考核、提交作业、训后行为改善和绩效提升都能计入学分,学分又与员工的薪酬调整、岗位晋升、年终评优相挂钩,从而鼓励员工积极参加培训,并且在工作中运用培训所学,形成良性循环。

由此,笔者联想到了销售管理漏斗。销售漏斗是一个非常直观的销售机会状态统计报表。通常情况下,把每一个阶段的销售机会数量用一个横条图代表的话,因为每个阶段的数量不一样,所以横条也就有长有短,如果把所有的图按照阶段靠前的在上的规则进行上下排列的话(比如“需求了解”阶段的客户就应该排在“签订合同”的客户的上面),由于一般情况下整个销售机会中阶段越靠前数量越多,阶段越靠后数量越少,所以整个图形为漏斗状,因此叫销售漏斗(如图所示)。通过这个报表,销售管理人员可以清晰的看出当前所有销售机会的状态分布,如果一个销售人员的销售漏斗统计图不是漏斗状,则可能是该销售人员的客户开发工作的某一个或多个环节出了问题,或许是策略方面、或许是技巧方面,仔细分析可以找出问题的原因,进而尽快解决问题。

销售漏斗是系统集成商普遍采用的一个销售工具。漏斗的顶部是有购买需求的潜在客户,漏斗的上部是将本企业产品列入候选清单的潜在客户,漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在客户(比如在两个品牌中选一个),漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业的产品,只是有些手续还没有落实的潜在客户。漏斗的底部就是我们所期望成交的用户。为了有效地管理自己的销售人员,系统集成商就要将所有潜在客户按照上述定义进行分类,处在漏斗上部的潜在用户共成功率为0%- 40%。处在漏斗中部的潜在用户其成功率为50%–70%。处在漏斗下部的潜在用户共成功率为75%-100%。

销售漏斗适应于管理比较复杂的项目——周期长、产品价值高、偶然性强。而培训恰好就是这样一个复杂的项目。所以销售漏斗可以引申到培训中,作为培训漏斗。从上到下依次是培训课程报名、实际参加培训、通过训后考核、提交训后作业、训后行为改善、训后绩效提升。

企业培训经理通过定期检查培训漏斗,能够及时发现问题、改进问题。比如某项培训课程,报名的学员数量远远低于实际参加培训的学员数量,这个时候,培训经理就要思考了,究竟是因为员工工作繁忙,没有时间参加培训,还是由于课程名称设置得很有吸引力,让员工容易冲动之下报名,而后又觉得不是自己想学的?

如果某个培训课程的漏斗中,有一些学员在很长一段时间内,总是停留在某个位置,这时候培训经理就要提出质疑了。

– 如果总是处在“实际参加培训”这个环节,说明这些学员一直没有通过训后考核,那么,究竟是因为考核试题过于复杂,还是因为课程内容没有准确的输入学员的脑海中?如果是前者,可能需要修改一下考核试卷,如果是后者,也许授课方式需要进行调整。

– 如果一些学员总是处在“通过训后考核”这个位置,那说明这部分学员始终没有提交训后作业,这个时候培训经理就得分析了,是因为训后作业难度太高,需要较长时间完成,还是因为学员的直线经理不够重视,抑或是学员普遍认为训后作业对于课后的复习巩固没有帮助?如果训后作业难度较高可以降低难度;如果直线经理不够重视,可以采取连带制,员工没有及时提交训后作业的话,不仅自己会被扣学分,其直线经理的绩效指标中,辅导和训练下属的指标也会被扣分;如果学员认为训后作业没有实践意义,那么可以改进作业形式,比如之前布置的作业是写训后心得体会,可以改为“分享工作中运用某个知识点的实际案例”。

– 如果培训漏斗中,从“提交训后作业”到“训后行为改善”这一阶段相比前面几个阶段,明显收缩很多,那么,也许是培训的内容不太容易学以致用,也许是公司没有给员工及其直线经理提供帮助学习转化的工具(如流程步骤表、检查清单、训后行为改善跟踪表等),也许是让学员运用培训改善行为的激励措施不够有吸引力,分析出原因之后就可以对症下药。而“训后绩效提升”肯定是处在漏斗的最下面。

这个培训漏斗的意义在于,通过直观的图形方式,能够看出企业的员工从参与培训阶段,到通过考核阶段、到学以致用阶段和绩效提升阶段的比例关系,或者说是转换率。当统计的数据达到一定量以后,就能确定企业的课程体系中,每项课程的培训漏斗。根据培训漏斗各个阶段的变化,培训经理可以轻松追踪到员工参与培训的情况、转化运用的效果、课程内容与工作内容的匹配度,对培训过程的管理和控制也变得非常容易。管理者也可以根据这个漏斗,清晰的掌握现阶段企业的培训状况。

培训管理重在过程,结果只能由过程产生,什么样的过程就会产生什么样的结果。虽然通过对培训结果的分析,同样能够发现并采取有效的措施来进行控制。但实际上,“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果,因为结果具有滞后性,员工 2014年的绩效提升很快,可能是2013年培训效果转化的结果,而2014年的培训学习效果,可能要经过很长时间才能体现出来。众所周知,绩效管理重在过程,没有过程一定不会有好的结果,培训其实也一样。所以,员工在参与培训的时候,直线经理必须在整个过程中进行检查和辅导。培训经理也要通过培训漏斗,做好培训的目标规划、阶段分析、过程控制和结果预测,这样才能提前发现问题,才能找到培训转化的规律,逐步开发出有实用性有针对性的培训管理课程。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。