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企业培训:外来大师不如内部老师?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

这两年,企业培训市场可谓如火如荼。据中国企业大学联盟调查,目前国内59%的企业都建立了培训部、培训中心或企业大学,76%的企业培训费用占工资比例1%以上,占工资比例2%以上的企业有27%。预计到2020年,中国企业培训市场容量有望突破1万亿元。

培训市场的火爆,一方面反映出企业对通过学习提高员工综合素养、建立学习型组织的重视,培训工作成为了企业健康发展的重要环节。但另一方面也折射出,企业在培训热面前多多少少存在一些困惑,甚至是盲目。

记者发现,企业培训机制往往伴随着企业规模和业务发展需求而变化。如世界500强中的宝洁、阿斯利康等企业,已经把内训作为人才培训的重要手段,在企业内部营造自主性学习的机制和氛围。同时,一些中国本土企业在培训热面前也渐渐“清醒”,从“迷信”学富五车的管理大师,到青睐内部经验丰富的老员工;从零散的、短期的培训课程到建立起企业内部的长效培训体系。如上市企业中创信测科技股份公司就启动了成本更小、效果可能更好的内部互训机制,鼓励员工积极分享、共同成长。

困惑:需求难分析 效果难转化

“你要是问员工,你要不要培训,几乎百分之百会说需要培训,你再问,需要什么样的培训,绝大多数人说不清楚自己究竟需要什么样的培训”。一家国有企业的人力资源部部长对记者说道。

培训的背后是企业的成本支出、员工精力时间的付出。如何准确掌握企业或员工的培训需求,并把培训效果做转化,是令很多企业HR头疼的问题。

HR在做培训计划时,经常会被主事者问到“投入产出比如何”的问题,所以难免“急功近利”。如花了钱送一位经理去接受领导力培训,回来后就希望他的领导和管理水平上个大台阶。但事实却是,接受领导力培训只是学习了一个方法论而已,要转化为实际工作中的领导力提升,还需要在主观努力的基础上日积月累。在“效果”压力下,HR和受训者都不舒服,对培训的积极性都会受打击。

在HR受限于时间精力,以及掌握的信息和资源有限时,大多数就只能依赖外部专业培训公司,请培训专业公司做课程设计并提供讲师资源。去听管理大师讲课,或者是把专家请到企业内部来讲课,这是目前很多企业采用的培训方式。

但是,很多企业也发现,外训效果很难转化。中创信测科技股份公司人力资源总监贺清君对本报记者说,他在工作实践中发现,“大师”大多是专业的讲师,擅长演讲,在课堂上“煽动性都很强,实操能力却并不强”。因此,培训常常出现员工“听得热闹,转身就忘”的情况。

“做培训一定要先做扎实的培训需求分析,需求明确了,培训有针对性了,效果自然就能显现。”贺清君对本报记者说。

贺清君同时是著有专著的人力资源专家,他建议,HR对企业外训、内训都要做合理性需求分析,而且也一定要考虑投入产出比,好钢要用在刀刃上,培训一定要有针对性,有针对性的培训才会有效果。

HR做培训需求分析,至少有两个层次:一是根据公司发展战略需求做整体设计,如根据公司发展需求,短期和中长期需要具备什么样的人才和技能。比如,核心部门和核心业务、技术岗位的培训需求要优于内控支持类的岗位,管理层的培训要优先于普通岗位员工。二是结合具体部门和具体岗位的问题和需求做培训分析。如哪些员工是目前最需要培训的,他的知识结构和能力的缺陷在哪里,部门希望他发挥什么样的作用,等等。

这种需求分析做下来后,把员工的情况“摸了底”,怎么做培训计划,怎么安排外训和内训的比例,其实就很清楚了。

正解:外训练招式 内训强内力

作为一家以“内部提升”为用人核心制度的公司,宝洁公司的内训机制受到业内专家的推崇。在接受本报记者的书面采访时,该公司人力资源部介绍了宝洁内训制度的理念和主要做法。

记者发现,宝洁内训体系构建有一个关键理念是:把培训转化成员工自主学习的能力。依此,宝洁建立了强大的内训团队,开拓了丰富的内训资源。

如,宝洁公司的培训十分崇尚“70,20,10”的学习理论。即宝洁认为,员工70%的学习来自于经验,20%的学习来自于他人,而10%的学习来自于课堂。公司做培训项目设计时,从内容设计、课程呈现方式到课程的最终实施,都会注重调动员工的积极性,帮助他们自主学习。如在培训课程前,要求员工上网完成预习课程,并在课后独立写报告作业,而在学习过程中,则创造学习社区、课题讨论小组等,使员工与团队一起学习,在交流中获得新思路、新知识。并且要求在课程中进行角色扮演,或者带着课程目的进行工作实操等。

为了保证内训和业务发展、人才发展紧密联系起来,让培训有效果、可持续,宝洁搭建了矩阵式结构的培训体系。横向上,各部门针对各个岗位设计了与工作密切相关的技能培训,确保员工能在最短时间内掌握业务所需要的技能,支持业务发展,即在职培训。在职培训是宝洁培训体系中最核心的部分,培训方式有直接经理负责制、导师制等。

纵向上,依靠“宝洁领导力学院(P&GLeadershipAcademy)”,根据员工在职业生涯不同阶段的需求给予综合能力培训,如:新员工项目、团队领导力项目等。据统计,宝洁员工工作时间的五分之一是在参加公司的各种培训。

现任大众点评网人力资源副总裁的凌震文,曾担任阿斯利康中国人力资源副总裁,他有一个观点是:培训实际上是一个主动学习的过程,建立学习型组织重在提供一种环境和文化,让员工自己以积极、主动的心态去获取更多的知识和技能,从而帮助他更好胜任这份工作或迎接更大的挑战。

凌震文在阿斯利康时,开展了一个学习活动叫做“lunchandlearn”,公司提供午饭,同时每次会找一两个不同部门的人,来介绍自己的部门、自己的工作和产品知识等,大家很乐意去参加。这种学习方式很轻松,也渐渐地形成了一种浓厚的学习气氛。

在中创信测,贺清君则倡导建立以“员工互训”为主的内训机制。通过把内训指标和任职资格挂钩的方式,每年会给各部门安排内训任务,要求中层管理者给下属做在岗培训;根据员工的家居软装培训需求,邀请并鼓励有经验的老员工定期做知识分享,公司不仅会给予物质奖励,也会把“乐于分享”作为提拔晋升时的一个考核指标。

贺清君的感受是,企业一旦把员工的热情激发起来,员工就会很乐于互相培训、互相学习,因为每个人其实都有表达的欲望和要求上进的意愿。而且,这种内部培训成本低、更有针对性。

不过,贺清君也认为,外部培训也是需要的。从投入产出比的角度考虑,企业进行外部培训时,可以进行“偷师”。比如请专业的培训机构和部门主管一起研究设计课程,如果这个课程反响很好,就把这套课程学过来,进行内部化。

外训和内训对企业的作用,就像一个人练武功一样,既要练招式,又要强内力。外训重在学招式、练套路,而内训则重在增强内力。企业在进行培训时,是选择外部的“管理大师”,还是培养内部的老师,需要了解外训和内训不同的特点和作用,结合企业的培训需求进行合理“混搭”。如外部培训可重在开阔视野,学习先进的思路和理念,内部培训则重在贴合业务需求,解决企业发展中的实际问题,为企业未来发展积蓄知识力量。

专家建议,从长远来看,无论公司规模大小,都要切实注重内训体系建设。武林高手之间比到最后拼的都是内力,企业内训工作的开展是增强业务和人才竞争力的有效做法。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。