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销售培训:钱货混搭,巧用返利利器

企业培训师吉宁 2015年12月9日 销售培训

年年返利,年年烦,发掉返利为来年。相信每个做销售的人都在年末的时候为返利如何发放而苦恼;一方是经销商认钱不认货,一方是上级不断压货的命令。这种苦恼随着做销售时间的增加而逐年提前,这不,十一刚过,就有人为返利而头痛了。

随着经济的好转,负责某快消品公司苏南区营销总监的王总渡过了一个忙碌而又充实的建国60年国庆节。由于措施得当、经销商密切配合,这个国庆期间的销量比去年同期整整提升了近四成,这可是真实的销量,绝不是将货挪到经销商仓库的弄虚作假,不然负责苏州地区的经销商李总怎么会大方的连续宴请三天,还不是因为赚钱了。

有了业绩得及时的上报公司,于是8号当晚王总从李总的宴会上离开后就直接到办公室猛敲键盘,写国庆促销总结了。正到酣畅淋漓处电话却响了,一看时间已是半夜12点一刻,电话是李总打来的。

“王总,肯定没有睡吧,是不是在奋笔疾书上报自己的业绩啊?!可别忘了多提携弟兄们几句”。

“你可真是我肚子里的蛔虫啊,这个都猜的出来。业绩是弟兄们精诚团结拼出来的,哪次报告大捷的时候能把你老哥给忘了”。虽然是穿科打诨,但是王总却觉得这个李总对自己太了解了,而这个时候来电话肯定不会有好事,该不会是趁机要促销支持的吧?

“那多谢王总了。这次国庆促销能够有这个结果还是您王总年初时候的英明决策带来的结果啊!记得不,年初发放08年返利的时候,是您王总顶住公司压力,把返利从提货变成了现金,才让我们渡过了金融危机的难关啊,我与无锡、常州、南京的几位弟兄每次谈及的时候都对您感激不尽啊,这也是他们今年卖命做咱们公司产品的原因”。

经销商真的是利益的结晶体,这有钱赚了,连称呼公司的方式都变成了“咱们公司”了,去年环境不好的时候都是很横门竖眼的指责你们如何如何?不过这个时候提及返利该不会有什么想法吧?年初确实是自己东奔西走,上下游说说服公司以现金形式发放的年终返利,因为当时情况危机,受大环境的影响,经销商手上都压了足足的货,如果再以产品代替现金奖励,弄不好会折断经销商本来就紧绷的神经而导致渠道崩盘。

“为合作伙伴争取利益,那是应该的,谁让我王某要靠各位弟兄吃饭呢”。王总附和着。

“吃饭啊,只要有钱赚,我愿意天天请王总”李总有意转移了话题。

“时间不早了,李总打电话来不会只谈吃饭的事情吧,是不是有什么困难需要弟兄解决的”王总直截了当的询问。

“还真的和吃饭有关。您看这十一已过,今年也就没有几个月了,今年的返利不知道公司是如何考虑的,我们可不愿意拉几车货回家过年啊,您看是不是和去年一样,到公司争取争取,直接发现款得了,这样大家都省事”。

终于露出了狐狸尾巴,果然是无利不起早;这么早就来要返利了,还直接要现金。而今年返利会如何发,公司里没有透漏出任何风声,的确还是个未知数。因此,王总随便敷衍了李总几句就挂断了电话,但是却陷入了沉思。

本来还想大书特书自己在促销中的精确指导、有利组织等等细节问题的,现在也没有了这个心情。于是,王总匆匆把促销总结写完,发送完邮件就开始思考返利的事情了,注定这个夜晚将是个不眠之夜了。

今年公司的收入业绩与去年基本持平,但是趋势却不一样了,整个国家都在一片复苏之中,这样的大环境下公司肯定不会轻易的再用现金的形式发放年终返利,自己心底也不愿意,毕竟以货代替返利对来年的销量是有作用的,但是经销商那边又如何交代呢。鱼儿贪吃拉上岸,商人贪财拖下水,急迫的求利心里是利用经销商的抓手,也只能从利益的获取模式上来套牢经销商同时发放返利,让经销商继续与公司合作。

只有混搭了!王总想到了当前流行的一个词。混搭英文原词为Crossover。是一个时尚界专用名词,指将不同风格,不同材质,不同身价的东西按照个人口味拼凑在一起,从而混合搭配出完全个人化的风格。货物返利和现款返利表面上确实是两种不同的方式,也是两个不同利益出发点下的两种倾向。对于厂家来说,通过货物返利的形式,能够刺激经销商增加销量,因为经销商要想拿到钱,只能把产品卖掉;因此厂家多数都青睐于以货物返利的形式兑现。而对于经销商来说,返利就是多数都是早已预算好的应收收入,就像上班族的年终奖一样,就应该是以现款的形式兑现的,总不能辛辛苦苦了一年,拿到手还是货物。如何让出发点的价值观不同的物件混搭在一起呢,货物和现款各一半?这样肯定不行,太简单,也不会被大多数经销商接受,还是应该从经销商各自的条件来考虑。

王总躺在沙发上开始一个一个的过辖区内的经销商。

南京的方总,为人精打细算,爱动脑筋,起步也早,虽然经销多家快消产品公司的产品,但是在自己公司的产品上还是多有偏重的,平时交谈时说的最多的是“我们经销商不希望向公司要补贴、促销支持来赚钱,我们最希望通过销售产品给消费者来赚钱。”这样的经销商以产品的形式发放返利比较妥当,而且在返点上可以找个理由照顾下,给点甜头,毕竟南京是省会城市,打江山还是要靠他的。

常州的唐总,斤斤计较,凡是锱铢必报,年初没有申请到现金返利时属他叫的最凶,甚至以终止合作相要挟。但是在没有找到新的经销商之前还不能动他,所以还是以现款的形式发放返利,但是在返点和发放时间上要增加些障碍,另外还可以再动点小脑筋。

苏州的李总,也是精明之人,对公司的货物返利模式比较抵制,但是却不会与公司终止合作,属于大炮型的经销商,常对公司的销售政策指手画脚,但是多是发发牢骚。不缺钱,会认真的计算出哪种返利合算后再作出选择,其实这样的经销商最有合作的粘性。

无锡。。。。

镇江。。。。

。。。。。。

每个经销商的特性相放电影版的过完后,一套清晰的方案也就浮现出来。

货物返利是保证年初销量的关键,因此不能放弃货物返利这个兑现模式;形式上却可以改变。十一促销过后,多数经销商家中已经没有多少库存,这时候积极的经销商会在促销结束前一两天内主动的提出进货要求,以满足节日之后的销售,而合作关系不顺畅的经销商多会拖延到十月中下旬才会想到进货。这个时候如果突然发布消息说,提前兑现当年年终奖励的一部分,对经销商来说绝对是利好的消息,更能起到激励作用。

于是王总决定,可以根据前三个季度的销售完成情况预估经销商的年度完成率,根据年初计划的销售任务指标,核算经销商的年度返利折算出三个季度的返利是多少,按照经销商的意愿提前发放年终返利。

提前发放返利还有个前提是,该部分奖励不会让经销商一个月内全部获得,而是按照十月份30%、十一月份50%、十二月份20%的比例分月获得。将大部分放在十一月份是因为十一月份夹在两个旺季之间,是历来的销售淡季,这一月经销商本来就不会有多大的出货量,返利的这部分货基本可以满足经销商一个月销售的需求量,因此又可以起到防止经销商窜货情况的发生;而小部分放到12月份,是因为12月份底到元旦期间,又是销售的高峰期,这时期的出货量大于返利的数量,如果都将返利集中到12月份,对经销商销售行为上会无意识的产生一种惰性引导作用,配额小部分的返利,对于经销商的出货量来说是与事无补,该进多少货还是要进多少货,这样就有利于经销商在旺季期间放开量的出货

另外,提前发放的这部分返利,在经销商销售后,也要计算为经销商当年的销售业绩之内。

这样的返利的发放模式,会吸引哪类分销商内?南京的方总会选择,苏州的李总会认真的计算后才会作出决定,常州的唐总一般情况下不会选择这样的模式。其实自从年初唐总透漏出反水的迹象后,王总就一直在提防着他,也在暗中布局寻找当地合适的经销商来替代之,之所以没有立即动手,是因为当前自己还不处于绝对的优势地位,否则一旦更换,公司做遭受的损失十之八九要大于被撤换的经销商的损失,毕竟当地的二三级分销商还掌握在唐总的手中,所以要是不出以外的话唐总会选择以现金的形式来拿返利,这样到时候只能给他设置些障碍了。

采取年内发放奖励的好处至少有四点:一是可以满足公司只愿意发放实物返利的意愿;二是能够拉动四季度及春节前一段时间的销量;三是将返利的兑现周期分到四季度的三个月来发放,拉长了资金支付的时间,能够缓解公司的资金压力;四是对经销商来说,提前拿到了公司的返利,实现了现金价值的提前兑现,在四季度将货物销售出去后,也是相当于以现金的形式发放了年终返利。这三个理由既能说服公司决策层,也是给经销商一个好的交待。

那么余下的四分之一部分的返利会以什么样的形式发放给经销商内,那就要看经销商在接下来的时间的表现了!

以现金的形式发放返利绝对是公司不得已的行为,一向以公司利益为重的王总一直持此观点。但是王总的睿智之处在于能够审时度势,及时的调整自己的观点,所以才发生09年初冒着乌纱不要的风险上书公司决策层发放现金返利的事件,但事实证明,王总是对的。现在近一年的时间过去了,客观情况发生了变化,经销商也都度过了难关,年终返利即使不发也只是经销商利润减少,不会有大面积经销商破产或者易帜的事情发生,但不发是不可能的,对于一些经销商仍然会以现金的形式发放,不过会增加一些技术手段。

将返利和保证金挂钩。经销商窜货、倒货、低价销售的事情屡禁不绝,再规范的市场恐怕也难以避免。如果能够向经销商收取部分保证金,则对经销商的掌控上就有了大棒与胡萝卜。年初在向经销商发放返利时,王总就由此想法,但当时经济环境不允许,现在就不同了,因此可以就此机会向合作关系不顺畅的经销商增加管理的砝码。

将返利与考核执行力挂钩。没有考核的执行力,考核及只能是摆设,无法起到威慑经销商的作用,公司下达的指令就被忽视。09年能取得不错的业绩,多数靠的是王总和员工们通过感情支出兑换来的,这样的渠道管理模式是不能长久的,因此要称着机会奖励起回款、铺货率、终端生动化陈列等KPI考核指标,并与经销商签订考核实施的协议,考核的结果则与下一年的年终返利直接相关。

既然是混搭,那现金返利与实物返利混搭的比例如何确定?

窗外早已是夜深人静,时针正指向凌晨4点。正是黎明前最黑暗的时刻;而王总的思绪却绵绵无绝期:

利益相关组织的期望是不同的,所在厂家和经销商的利益期望方面的冲突是非常正常的,急迫的问题是需要了解和分析各自的期望。这么多年来,王总早就养成了一套对销售政策的敏感性分析的习惯,采取混搭这样的返利模式期望的结果与经销商对这样政策的敏感度的匹配程度会如何。

对于采取年内获得返利的经销商,可以予以剩余部分的现金返利,但是在获得现金返利时,私下里沟通利用返利打款提货,再加上每年年初提货的时候,公司都会有年初首批大额提货量的奖励,相信会有部分经销商参加到提货行列;尤其是南京的方总,可以在私下里沟通时告之,今年他的返利可以比别的经销商多增加0.5个百分点,以奖励他对南京市场拓展的贡献,不过这些返利要以提货的形式兑现,有此优惠方总也就没有什么说的了。

对于不采取年内获得返利的经销商,如果直接提出仅仅拿现金返利的,则按照与保证金挂钩、与考核挂钩的模式处置,以此逼迫经销商放弃现金返利。而放弃现金返利的底限比例是现金返利金额的75%,也就是说即使经销商最终对都按照公司的意思缴纳了保证金,签署了2010的合作协议,公司还是给予2009年返利的25%是现款返利的模式的。之所以要有个缓冲,是不希望某个城市的经销商放弃与公司的合作协议而导致渠道真空,春节可是快消品的销售旺季,一个城市的销量出问题会直接营销控制到全区。

考虑到城市之间销量权重的不同,预计最终支付的现金返利比例不会超过整个年终返利比例的20%。用20%的现金返利混搭80%的实物返利,换来一个苏南区稳定渠道体系和经销商积极合作的心态,对下一年的销售指标的完成就起到了保证的作用,这样的返利构成上报到公司也不会被枪毙的。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。