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销售培训:战略管理:企业迅速发展的灵魂

企业培训师吉宁 2015年12月9日 销售培训

战略管理一旦迷失,无论执政党还是企业,都会发生迷失现象。正确的战略管理是组织走向成功的前提。对于企业管理而言,一旦战略管理迷失,势必会丧失自己的优势,转而从引领行业发展逐渐沦为被动状态。
  战略管理是指组织发展的全局方略,是组织实现目标的重大方针与计划,正确的战略管理是组织走向成功的前提。
  战略管理的重要性:选对池塘钓大鱼
  周末,张真和吴非来到一个鱼塘边钓鱼。
  不一会儿,张真就钓到了好几条大鱼,而吴非却一无所获。
  吴非实在想不明白,便来到张真身边,向他请教钓鱼的秘诀。
  张真一边将干蝇挂在鱼钩上,一边对吴非说:“如果你确定要钓什么鱼,你就准备做一系列的选择吧。选择的正确与否决定你能否钓到,或者更准确地说能否钓到大鱼。”
  张真将鱼钩准确而且有力地抛向水面,然后坐下来看着鱼塘说:“钓鱼也许应该靠运气的,不确定性的因素太多了。如果我们都做了对的选择,是否成功则要靠天意。但是,钓鱼不是傻瓜游戏,它更像是玩21点扑克牌。你对娱乐场所游戏规则和概率了解得越多,你赢的机会(钓到大鱼)就越大。”
  “首先,要挑选一片水域。如果你想钓鲤鱼或者鲫鱼,那么必须在淡水区域,比如在水库、鱼塘,或者在一条不大湍急的小河边。如果你想钓鲸鱼,也许需要驾着渔船进入深海,享受惊涛骇浪的刺激。
  “鱼并非均匀地分布在所有的水域,同一区域,有人能够钓到大鲤鱼,而另一些人钓到的总是小鱼。因此,选择池塘变得十分重要了。在这个池塘钓鱼,我是经过反复选择的,而你则是完全盲目的,尽管我们碰巧遇在一起了,但是我们却有区别。这种区别在于我知道自己的选择;而你是随机的,也许你能有好机会,但是机会不可能总是惠顾你。真正的成功需要积累和理智的选择。”
  张真的鱼又上钩了,又是一条大红尾鲤鱼。
  张真微微一笑,说:“你知道吗?为了选择这个鱼塘,我做了长时间的观察和分析,了解水深和藻类的繁殖情况。也许你觉得这不过是一种娱乐,似乎应该更轻松些。但是,如果我们选错了池塘,拿着鱼竿傻傻地坐在池塘边,那还不如坐在花园的长椅上眯着眼睛晒太阳呢!我们也许没必要将钓鱼当成一种体育比赛,但是也不能完全不用心思。这是一种人生态度,一旦你养成了这种态度,你就能从中获得某种乐趣——思考的乐趣。”
  “选定了池塘,接下来你应该聘请一个教练。”张真接着说,“许多人宁愿选择做一个失败者,也不愿意选择依靠他人的帮助,无论是付费还是免费。如果你立即接受你是无知的、而且什么也不懂的事实,如果你闭上自己的嘴巴,那你的钓鱼技术也会迅速提升。”
  “最后,选择一个位置。与人生层次一样,鱼也有层次之分,当一个地方的鱼钓完了,我们必须不断地调整我们的位置。但并非盲目的,我们必须知道哪些位置会有鱼。鱼是游动的,机会也是在变化的。也许我们选对了一个好区域,并且选对了一个好池塘,但是我们却在一只有小鱼的浅水区徘徊,我们又怎么能够钓到大鱼呢?因此,我们必须不断变化位置来寻找大鱼,并且在其饥饿的时候投下鱼饵,将其钓上来。”
  点睛:
  市场总是随时随地给人们带来各种成功的机遇。但这种机遇往往不容易被人注意,而且它们稍纵即逝。所以只有少数人掌握了时机,取得了巨大成功。机会本身是一样的,而它的意义却因人而异。它不会惠顾任何一个平庸之辈,只属于善于争天时、得地利、用能人的佼佼者。
  经营经理人必须练就这样一种眼光:在观察辨别一种客观存在的机会时,善于找到它有利于自己生意发展的方面,并且大体测出它有利的程度。
  做生意不能没有眼光。有眼光加上有胆量,就能闯出一个新天地。眼光,对于一个经营经理人,对于肩负着一个公司发展重任的当家人来说,实在太重要了。他们几乎年年月月都要运用自己的眼光,去找准公司发展的方向,寻觅经营的落脚点。一旦看准,生意的航船就乘风破浪,一日千里;一旦看偏,航道上就处处明滩暗礁,步履维艰。
  战略管理一旦迷失,无论执政党还是企业,都会发生迷失现象。这种迷失不是偶然出现的,而是一种必然现象。例如:执政党的迷失会导致什么样的后果发生呢?一旦战略管理迷失,执政党就会丧失自己的革命性,他们把享受现在看成是一种理所应当的事情,与此同时,他们开始丧失革命性。更为可怕的是它将与自己的同志和党所代表的群体脱离,最后演变成为一种主宰国家的极端势力,最后会被历史消亡。所以,执政党一定要有清新的战略管理,一定不能被发展路途上的风景所拖累,而必须与前所未有的革命激情引起一波波潮流,唯有如此,才能摆脱战略管理迷失带来的可怕后果。
  对于企业而言,一旦战略管理迷失,势必会丧失自己的优势,转而从引领行业发展逐渐沦为被动状态。就像苹果公司与微软公司一样,当苹果孤注一掷以创新战略管理引领全球时,微软的表现就出现了徘徊不前的境况,在两边摇摆的状况丧失发生的先机。在这里,我们可以通过一个故事来看战略管理迷失的给一个极具竞争性的组织带来怎样的灾难?
  中国的,大家所熟悉的故事。故事中的108将都是极富有战术素养的精英,他们来自社会的各个阶层,在认识到社会变革的趋势下,纷纷响应梁山号召,最终他们集合在一起,有计划有步骤地改写了梁山周边的态势,随着胜利的逐渐深入,本应梁山派可以推翻垄断势力,但由于领头人迷恋垄断权力,最终造成了梁山派势力迅速消亡。所以说,水浒传是典型的战术成功战略管理失败的案例。
 美的集团战略管理与组织设计整合实例
  创业于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。1980年,美的正式进入家电业。目前,美的集团员工20万人,旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌,在国内外建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十几个生产基地。
  美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现拥有中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链,拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群,同时产业拓展至房产、物流及金融领域。在全球设有60多个海外分支机构,产品远销200多个国家和地区。上世纪80年代平均增长速度为60%,90年代平均增长速度为50%.21世纪以来,年均增长速度超过30%.到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略管理目标。美的在快速发展过程中由于发展战略管理的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。
  第一阶段,美的集团初创时期,产品种类较单一,采用直线职能制组织架构,业务发展无需更加细分的其他组织结构;满足当时的生产需求,对一定时期内对美的的发展带来一定的推力;改革开放初期,市场竞争并不激烈,企业处于高速发展状态,原有的组织有一定的适用性。
  第二阶段,1997年美的规模迅速扩张,走多元化扩张之路,美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。美的开始了全面的组织改革,即进入了事业部制组织结构。变革前,这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样,而销售人员同时在区域中负责多项产品,总部各职能部门也是同时对应各个产品,这样在工作上容易造成专业性不够,工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事业部制的组织结构,各个事业部拥有自己的产品和独立的市场,对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能,拥有很大的经营自主权,实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理,将主要精力集中在总体战略管理决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
  第三阶段,2001年以后,随着竞争的加剧,美的集团开始进军不相关产业,在此美的又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式,美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。
  美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单一产品,再到多种类发展,其后向多元化转变,再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。
  怎样提升民营企业的组织战略管理:
  一、相机而行,伺机而动
  我们为一家太阳能热水器企业(简称M公司)作贴身服务,该企业为国内H知名集团下级公司。在H集团及M公司高层借助外脑的战略管理引导下,成功地跨入了国内太阳能产业领域一流企业行列。
  在现今风云变换的市场中,企业想要实现自身战略管理的短期目标,可以依靠特殊的市场机遇和企业领导超前的经营理念等,体现在企业的市场业绩及利润等短期目标。但是,又如何保证企业的可持续发展,从而达成长期目标呢?实践证明:在企业已经基本上清楚战略管理的前提下,要求领导者具有先进的经营理念、拥有世界先进技术、高质量的产品等因素之外,还要高度重视企业内在资源的文化素质的建设,保持和不断提升自身的核心竞争力以求不败。
  笔者认为,M公司已经进入了发展中的一个转折期,拥有集团的支柱及丰富的可共享资源,并且保持高速发展的态势,但是,M公司的发展已经跟不上集团老板(前提是老板的强势思想是正确的)的思想要求了。
  怎么办?在现阶段,M公司需要系统思考制定全新战略管理,强化组织战略管理实施能力,对外运用新营销的“一个声音、一个形象”进行整合营销传播,内部坚定运用营销管理的PDCA,将基础工作夯实,进行战略管理转型,与集团的大战略管理思想统一,并确保组织的长期可持续发展及战略管理目标的达成。
  二、令之以文,齐之以武
  经过对M公司的现状进行系统分析之后,笔者认为:
  1、M公司与所属集团之间的定位含糊不清,未能真正体现集团最高层决策者的战略管理意图;
  2、组织管理机构重置,人员繁多,多头管理,返工率很高;
  3、部门之间协作不够,执行力不强;
  4、整体工作效率低下,遇事互相推委;
  5、人力资源规划不到位,致使员工流失率较高,没有归宿感;
  6、绩效体系设计不完善,个人绩效与组织绩效未能充分结合;
  7、薪酬管理体系的设置不健全,未能体现激励性。
  中国最缺乏的东西之一就是“法制”,因为中国几千年的统治从来就是“人治”。之所谓“赏不避仇,罚不避亲”,就是“当赏赐时,即便他是仇人也要赏赐;当惩罚时,即便他是亲人,也要惩罚。”如果当赏不赏,或当赏重而只赏轻,谁还会努力呢?大家都消极怠工了;当罚不罚,或当罚重却只罚轻,谁还会遵守纪律、听从指挥呢?大家都肆无忌惮、任意所为了。“废一善,则众善衰”。废除、排挤一个有能力、有功劳的人,其他有能力、有功劳的人,以及有进取心的人就会消极灰心。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。