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项目管理培训进行时

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

项目管理无处不在。从埃及修金字塔到秦始皇修长城,从研发一个新产品到兼并两家大公司,从设计国家大剧院到组织北京奥运会,都是项目管理。美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗·格雷斯(Paul Grace)甚至夸张地说:“当今社会,一切都是项目,一切也将成为项目。”

和无处不在的项目管理一样,项目管理存在的问题也是无处不在:工程延期;交付产品质量不合格;项目预算超支;产品定位出现偏差,导致在实施中需求持续改变;项目组松散,缺乏应有的凝聚力……

既然一切项目都是项目,而项目企业管理又问题多多,项目管理成为培训市场的一个热点也就不足为奇了。项目管理的思想源于西方,这些培训机构的课程也都是从西方引进。不可否认的是,这些培训的确给项目经理人带来了新的管理理念和运作实践。然而,项目管理培训本身还存在不成熟的问题。更大的问题是,中国企业采用的组织结构和管理模式与项目管理有着天生的“水土不服”,而这样的问题不是项目管理培训本身能够解决的。

培训的收获

项目管理培训首先给了受训者一套完整的思想体系和工作语言。许多企业通过有一定规模的内训的方式培养项目经理人群体。魏小姐是国内某IT企业项目管理部副总经理,她所在的企业正在进行第三期的企业内训。谈到培训的收获,她说,“公司的内训是选拔制的,受训者都是从各个部门里挑选出来的优秀骨干,因此在推广项目管理方法和工具的时候,我们有了可以依托的群体;另外,大家的意识得到了改善,工作中形成了专用的项目管理的沟通语言,可以用项目管理的工具分析项目的运营情况。比如当谈及风险管理时,大家都可以明白。”而对于培训的长远利益,她表示,“项目管理没有‘快餐式’的灵丹妙药,它的作用可能会在今后的三至五年里才凸显出来。”

培训的问题

现在做项目管理培训的机构越来越多。作为把西方项目管理思想传入中国的桥梁,它们功不可没,但是目前存在的问题也不少。深圳砺志企业管理咨询有限公司首席咨询顾问梁光华认为,现在普遍存在于众多培训机构的问题是:在项目管理理论层面的初次培训中,仅单纯地停留在理论的硬技能传授,而这个过程,同样须要结合如何在企业中应用的软技能来实施。

为了证书而培训的现象也很严重。有许多培训机构放出“认证考试100%通过率”的豪言。许多已经取得证书的受训者认为,培训机构的这种做法无疑会使证书的含金量下跌,除了感到不公平外,也表示无奈,“中国考了几千年的试,TOFEL、GRE可以考满分,PMP保过并不希罕”。不过大家都知道,“没有实战经验,仅仅拿了证书也毫无价值”;“为了证书而学习是没有意义的”。

企业的问题

培训的最大问题是:培训只能解决一部分的问题、浅层次的问题。而项目管理的深层次问题,不是培训可以解决的。西方的项目管理理论,在中国同样遇到了“水土不服”的问题。存在于大多数中国企业中的职能型组织架构、对PMO建设的忽视、以及运作型的管理模式,无疑成为完美实施项目管理理论的三大客观阻碍。

阻碍一:职能型组织架构。国内大多数企业均是职能型的组织架构,和PMBOK推行的组织架构有差距,然而企业难以采取把组织架构“推倒重来”的做法。魏小姐举例说,“我们的企业曾试图转变为项目型企业,但是项目型企业对资源值的要求相当高,会使企业成本迅速膨胀,而我们并没有充足的理由相信,成本的膨胀会带来较大的收益回报。我们实际采取的是一种渐变的方式。”这是比较可行的解决方法,即在职能型企业中,逐步渗透PMBOK的思维方法,并以此形成做事习惯。楚先生称之为,“用其‘神’,不要拘泥于‘形式’。”李小姐则说,“吸收精华,用其精髓。”

职能型组织架构还导致项目经理授权不足。科荣培训集团张富山先生对此颇有感触,“这也是我们在中国推行英国式教育培训方式的困难所在。”项目经理的权限有所限制,手下的人双重汇报,甚至更多汇报给职能经理,导致项目经理对下属的控制能力比较弱。

阻碍二:对PMO建设的忽视。谈及项目管理,如何构建“项目管理办公室”(PMO,Project Management Office)应该是企业高层首要考虑的问题,而这恰恰也是正在被大多数管理者忽略的一个问题。梁光华经典地将其概括为:“只有企业管理,没有项目管理。”对公司上层来讲,不应仅把关注力聚焦在个人管理培训方面,更多需要考虑的是在企业层面上的内部机制建设,实施PMBOK理论的环境建设。

阻碍三:运作型的管理模式。西安华鼎项目管理咨询有限责任公司总经理、中国项目管理研究委员会秘书长白思俊先生指出,项目与运作这两种管理模式为企业带来了迥然不同的发展速度。张玉珏则用经典的案例展现了项目所带来的企业跳跃:微软,典型的项目型企业,从创办之初,便以难以想象的速度,从MSDOS发展到Windows2000,从而造就了世界上年轻的首富;IBM,从九十年代后期开始,在美国开始了从运作型向项目型的转换,现在70%的管理者都是项目型经理人,而当它把个人电脑事业部卖给联想以后,这个伟大的企业已然彻底完成了由运作型到项目型的管理模式转变。

而对于处在世界产业链末端的中国企业,多年来“吃人吃剩下的”,加之人力资本廉价,导致了大部分企业长期做大规模的运作。如何用项目管理的方式给企业带来创新,带来效益,带来跳跃,需要中国经理人认真地思考。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。