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别把所有难题都推给培训

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

“培训、培训”,这个常被我们挂在嘴上的企业管理解决方案,长久以来,有被过度神话或过度使用当做“管理万灵丹”的趋势。

全球企业每年针对培训的支出十分庞大,培训费用与销售费用的支出,已经俨然成为管理费用中最不能被忽略、最不得不重视、也最急迫需要被检讨成效的项目。我们在这里要说的是,企业进行培训的实际效果,也有力有未逮的时候,企业不可以动辄将发生的管理问题,一股脑儿的留给培训去解决。

企业该如何重新清楚定位培训呢?培训在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及误用?

首先,让教育的归教育、培训的归培训。我们不能把教育和培训混为一谈。所谓教育者,是人格特质与价值观的形成过程,它是一个极为漫长的成长蜕变阶段,它是国家教育、民族教育、社会文化教育、学校教育、家庭教育、宗教教育与同侪教育等等的一个综合体。教育是累积多年的一套行为塑造过程,极为深远、极为绵长。从教育的影响产出端来看,更能洞悉它的影响力究竟在哪。教育的影响,在人格特质、价值观、态度与情操等较为隐性的职能条件。如果按照职能管理(competency management)的架构将人的职能划分为ASK三者(attitude态度、skill技能、knowledge知识),教育所及乃在于态度,最多是影响到未来对于学习技能或知识时的一种态度或习惯。而企业对于个人的培训,则没有这么长投资与等待收割的时间,事事须追求成本效益,追求投资收益,追求即学即用、解决问题,是在解决较为显性的职能条件技能与知识。想要穷尽职场数年的时间,去“教育教化”一个人,是无止境的沉重目标,是不切实际的,企业即使逐年编列再多的预算,也难以持续。企业倘要解决态度的问题,只能在晋用新人时多做缜密的筛选(直接接手好态度的员工),一旦报到上班,只能用纪律、规定、奖惩与激励制度去影响态度(也无法改变态度),而不是用培训的手段来处理。过去有一家企业,因为组织士气低落,请我去给他们上一堂提升士气的课。我要求他们做两件事而不是上课:①检讨工作内容、修改考核激励制度;②举办一次竞赛活动或组织员工旅游一次。结果取得了惊人的效果。

其次,让管理的归管理、培训的归培训。许多企业将老、大、难的问题,交给企业培训单位来解决,这又是一个牛头不对马嘴的因应措施。培训不是惟一处理问题的手段,也不要因为找不到解决方案就“推卸责任式”的把问题推给培训解决。依据某商业杂志对变革工具的分类,遇到管理问题至少有四大类的工具应该被选择运用。①文化工具:包括愿景、企业文化、组织氛围与公司制度规章规定等。②领导工具:管理影响力、内部沟通说明、共识倡导营销等。③权力工具:包括角色定位、控制系统、财务诱因与职位升迁等报告体系。④管理工具:战略规划、绩效评估、培训、标准作业流程等等。也就是说,遇到管理上的问题,要先思索运用的工具该是什么,而且选择是非常多元的,不同问题要用不同工具来处理,有时甚至是交互运用、多管齐下的来灵活使用。所谓的培训,也只是众多得以运用的工具之一,不客气地说,还是比较不能立竿见影的工具。培训本身就难以解决的问题,包括有执行力、纪律不彰、士气低落,道德操守等等。这里绝不是要低估培训的重要性或是效果,只是要突显还有更多能使用的工具,如果单靠训练,效果会大打折扣。我主导过数以千计的策略管理项目,在项目过程中大家竭尽心力想出很多有价值的策略,野心勃勃冲劲十足的想要付诸实行,但是项目之后,其他相关激励性的管理配套措施,如果没有同步配合到位,到最后也一定是沦为雷声大雨点小,执行不了的下场。所以我常常说,进行培训的之前与之后阶段,往往重要性优于培训的当时,培训之前一定要清楚培训能够达到的目标,培训规划细节与效果,讲师能够做到的极限是什么。例如,企业常常喜欢办大型的培训(人数超过50人以上),那么培训之前就必须认识到其效果有限,无法有太多的双向交流与互动,势必会忽略部分人员的参与和回馈,此时的培训效果就像演说,最多就像倡导。培训之后的追踪更是重要,学员结训后有无学以致用,有无改变原来的认知或作业方式,运用后有无修正检讨的必要,都是培训计划或培训单位的工作重点。但实务上,这些最重要的事前与事后关键点,却总是被忽略。

最后,让员工福利归员工福利、培训的归培训。从财务会计的归属角度来看,员工福利是总人事成本的一部分,而培训,则属与财务费用、管理费用的一环,甚至于有些公司更广泛的将其含盖于部分研发费用当中,它们本就是属性不同的东西。培训绝不是员工福利的一部分。这是两个截然不同的概念,二者目的也大相径庭。许多公司或员工,喜欢把培训视为员工福利的一环,误解为培训的机会多,意味着公司的福利越好。许多机构喜欢运用培训的名义,四处“交流考察”或是借机“游山玩水”,结束后提交一些见习或考察报告了事,最后还被人批评浪费资源、没有效果。员工福利是在法律规定的内与外,为照顾员工的身心,不计较事后成效下,量力而为的公司举措与企业责任。培训则是管理工具的一环,为解决问题,讲求即学即用的一种投资。既为投资,就要追求效果与收益,漫长的“教育”投资,企业没有这种能力与预算;短中期成效的“培训”,讲求收益的行为,才是企业能力所及,也是有效果的有目标的。很多企业,稍遇不景气或成本紧缩,就来压缩培训支出,就是因为其培训是不能讲求回报的“非必要”支出所致。我也看到许多企业,耗费巨资,建立培训部门、讲师群、培训教室、训练学院、企业大学,等到看不到成效与回报时,又来大砍预算,这都是事前认知不清,浪费资源,然后事后虎头蛇尾的结果,而这种事情其实非常普遍。

除了传统的训练方式以外,新的培训简单来说分为以下几种类别。

咨询式培训。这种培训以即学即作,即作即改,即改即用为特色,是省却耗费聘用顾问预算与时间,达成培训与咨询顾问双重效果的培训模式。更有甚者,结合软件工具的运用,使得结训后直接套用成工作程序的一部分,立竿见影很有效果。

体验式培训。这种培训强调双向、指导与体验式的学习,用在团队塑造、激励士气、突破思维习惯的瓶颈上很有帮助;包括国内外风行的教练、军训、拓展培训、战斗营等等。

借鉴式培训。这种培训多用于团队角色的认识与自我发展方面,它运用多元的评估工具,结合许多应用心理学与性向类的分析,用各式量表与分析数据来统计推论,用这些结果来辅助教学。

成长式培训。这种培训的方式有很多种,包括网络学习、远程教学、课程函授或外派研修考察,多用于更长远的职业生涯规划与人才储备。

不管培训管理的方式与技巧多么万紫千红,它都只是增强培训成效的方法与技巧,只是管理的一种辅助手段。如果不与实际的业务或系统工具软件结合,不与公司的规章制度、预算管理、绩效考核连成一气,再怎么风光、再怎么叫好叫座的培训,最终还是曲终人散、三分钟热度。只有认清问题所在,找出正确的解决方案,用培训增进认同与学习,不把所有难题都推给培训,才是永远的正道。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。