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企业培训,何不让员工当老师

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

企业内部培训,只有“外来的和尚会念经”?

其实不然,从美国宝洁到浙江奥康,正将员工培训为兼职培训师,让员工培训员工。这种“内部培训师制”,与企业外聘培训师相结合,有效满足了企业的人才需求。而且,员工在互为培训师之间,企业离“学习型组织”也不远了。

内部培训师,不只是“物美价廉”

宝洁、奥康、欧时力、华微软件,这些行业、规模各不同的企业,为什么都选择将员工培训为培训师,而不仅仅依靠外聘?也许,以下三个关键词可以破译“内部培训师”的密码。

关键词之一——成本。“一天千元只是友情出演,普通价位在每天一万二至一万四。”这是当前职业培训师的现状。与其相比,“内部培训师”的成本要低的多。一般而言,内部培训师制的成本包括两方面,一是企业培训课程的开发,二是对培训师的培训及激励。这两方面在成熟定形后,就可以在企业的多次内训中将成本分摊。同时,培训培训师也就是培训员工,相应成本还可以进一步摊薄。

关键词之二——订制。成本低,就意味着效果差?相反,从企业成长起来的培训师及培训课程,可能更符合企业实际。看起来贵不可及的“订制”培训,正是内部培训师制的先天优势。这些来自员工的培训师,可能不及职业培训师的理念前卫、技巧老道,但是对企业、对本职工作、对身边同事的了解,可以让他们的软装设计培训更有针对性和操作性,而不是流于纸上谈兵。华微软件在企业内部的“每日培训”中,要求每个部门准备与其职能相关的课程,让每月多达22次课的培训内容都能切合工作实际。

关键词之三——学习型组织。韦尔奇从GE退休前曾有感而发,“让每个人都参与到学习型文化中去,是提高生产率的真正关键所在。”而这种内部培训师制,每个员工都可能成为培训师,让最大化调动员工的学习积极性成为可能。作为培训师,员工可以获得沟通、策划等多方面的锻炼,享受工作的另一种成就感;作为学员,在跨部门、跨层级的培训中,员工可以进一步提升工作能力,并在知识的分享、继承中碰撞出创新火花。

所谓学习型组织,一般是指“持续增长的学习力、让组织成员体验到工作中生命意义、把学习转化为创造能量”。这三点看似“无招无形”,但是“物美价廉”的企业内训师制不正如此吗?

内部培训师,关键在两招

企业实践得出的经验表明,建立内部培训师体系,关键在于两大问题,一是让谁来当培训师,二是怎样激励这些兼职培训师。

在内部培训师的人员构成上,培训师来源应当尽量多元化,专家与一线、技术与管理,以及各部门、各层级都不可偏废,最终形成“正式培训师+后备培训师+专家或高管顾问”的内部培训团。

在奥康的内部培训师中,外聘有16位专家,还有20名专业水平突出的员工以及30名后备培训师;而欧时力的内部培训师,既有来自优秀员工的7名正式和6名后备培训师,也有专家及高管。正如奥康集团人才资源中心负责人所说,专业的事要专业的人做,内部培训师毕竟有自己在专业上的局限性,需要专家加入以提高培训的执行力度。而后备讲师通过报名或推荐,经过筛选进入团队,通过技能总结和综合培训就可以走上讲台,保障了培训师的后续力量。

在内部培训师的员工激励机制上,企业可以采用物质、精神双重激励,既包括专项津贴、补助,也包括外派培训、职称晋升、荣誉奖励等方式。

奥康明文规定,内部培训师在8小时工作时间以外可获得100元/小时的课时津贴。欧力时在授课和课程开发的津贴之外,还有1000元的服饰补贴,并奖励每年至少四次的外派培训,每次费用根据培训师等级从3000元到6000元不等。华微软件则通过学员课后打分来评估效果,每月得分最高的讲师成为当月“金牌讲师”,公布于培训网站及公司展示室的“金牌讲师牌匾”。

目前,这些公司的内部培训师制都取得了不错的效果。在奥康,员工超额完成培训的比例超过60%,其多位区域经理就是通过这种培训从一线导购员提升而来。因此,当企业竞争演变为人才竞争、进而成为学习力的竞争时,这种来自员工、回到员工的内部培训师体系,企业不妨一试。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。