吉宁博士观点
俗话说的好：磨刀不误砍柴工，现在的企业管理人都学聪明了，都明白时代在进步，知识技能不断更新，必须通过管理培训不断的更新自己的知识储备才能与时俱进。然而，不可回避的一个问题是，企业培训，尤其是管理培训已然越来越难。
快速成长的中国企业无论如何脱胎换骨、管理变革、产业升级，始终面临着“人才瓶颈”。它已成为伴随企业成功走向未来的重要竞争支点，而企业培训师吉宁博士认为管理培训便是破解人才瓶颈的重要法宝，究其原因，纵有企业自身认识上的不足，但培训服务机构的理念短视、急功近利、难以在根本上寻求突破，仍是问题的主要方面。
如何回归到本源来完成培训产业，更加务实地贴近企业需求，发挥培训力量，解决“大”培训的“小”问题，仍需要供求双方共同为之不懈努力，企业培训师吉宁博士认为可以从以下几方面入手：
管理大师彼得·德鲁克曾指出“管理的本质是实践”，管理只能源于实践。许多著名的企业大家并没有系统地学习过管理学，甚至没读过几年书，如松下幸之助、王永庆等，但这丝毫不影响他们建造与经营一个产业帝国。
可以肯定的是，如果缺少“实践”的锤炼，“管理”能力不可能通过培训过程的“授课”环节来完成。参加培训的管理者可能没人在意是否会成为管理学者，但往往都会在意回到工作之中的管理能力提升与管理效果改善，管理者学习的目标在于解决问题，而非发现真理。
受“线性逻辑”的影响，管理培训也就以构成管理学科体系的各门课程为主要内容，自然而然、年复一年、无人质疑地走到了今天。然而，企业是“系统”的，而非“线性”的。每一项管理决策都将涉及企业运营的诸多方面，管理问题从来没有单独存在过。就算是招聘一名销售员，它也决非是人力资源管理所能单独解决的问题。
完成这种由“线性”到“系统”的转变，是管理培训变革面临的首要任务，其中的核心命题便是如何通过引入“实践环节”来帮助学员完成“系统化思考”。由线性到系统的转变就是要在模拟实践场中来达成，基于工作过程、基于能力要求、基于问题导向、基于学员特点，来系统设计培训的内容、形式与方法。
企业是一种协同组织，即：共同的目标、合作的意愿、信息的交流，以此奠定了组织研究的基础， 既然如此，如何学会协同、学会相处、学会合作，便是对企业中人的基本要求。对于通过领导他人来体现岗位价值的管理者而言，学会协同则更为重要。可以讲，管理者培训不可能弃“协同”而不顾。然而，协同可不是件容易的事儿，协同的实践不是靠个人的理解与感悟，而是靠团队的碰撞与磨合，并且这种磨合过程是有目标的，即企业的绩效。
正因如此，我们要在培养管理者“管理能力”的同时，有意识地去提高彼此间的“协同能力”。对培训工作而言，这便是由“个体”向“团队”的一种变革。 其实，团队学习除了要改进合作者心态之外，其基本方法便是通过设定需要共同参与的任务，来牵引彼此间的协作。协作能力不是简单的沟通话术加人际技巧，而是基于共同目标发自内心的一种互动力与认同力。
对于企业管理培训而言，本质上讲它应属于一种职业教育。职业教育是面向工作的，它是一种基于工作过程导向的教育，学习的目的就是为了在工作中应用。简单讲，就是工作中用什么就学什么，学什么就教什么，教什么就练什么，练什么就考什么。
在企业管理培训中，管理培训师的核心角色应为教练员或引导员，他要通过构建不同的任务情境来调动学员的参与和互动，而非专家式的单向布道者。企业管理者参与培训同样需要自我转变，不要期望管理培训师能给你带来什么“诀窍”，要主观上提高互动的意识与责任感。
交互式学习的一个重要价值在于它可以很好地将培训与实际工作结合起来，围绕现实工作中的问题，通过培训中的互动来集思广义、达成共识。 总之，企业管理培训的“互动”就是要通过这种碰撞来达成共识，完成彼此间的协同，即团队学习，进而实现管理的系统化。
