吉宁博士观点
做一个成功的中层管理者，要通过打造协同性和推行性的组织和激励方法影响员工，使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的能力。实现了高度协同性的团队能够提高绩效，增强人们的学习动机，为每个人提供一种互惠互利的满足感。
中层管理者可以通过组织和社会转变实现的变革，帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能，帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。
过去的那种命令式和控制型的中层管理已经很难再当今这种高度互联合作的环境中生存，协同性管理人员通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。但是很多如今的中层管理者都缺失这一方面的领导力。
多数中层都是从基层做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。那么如何才能打造团队的协同性呢？
其实英雄的存在是企业成长初期的必然需要。大多数企业在崛起之初，无资金，无技术，无经验，要生存，只能借其灵敏的商业直觉，找到巨大的商机，完成早期的积累。但是企业大了、成熟了的时候，就不能再做英雄主义一样的事情了。
管理学家彼得·德鲁克在思考现代企业中知识凌驾于自我之上的重要性时，他说：“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”每一个团队成员的工作，都是为了与其他的团队成员共同完成团队的目标。他们通过共同的努力产生积极协同作用，这种作用的结果使得个人所做的贡献形成互补，取得比工作群体更大的业绩，使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。
管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者和员工还要有除工作命令意外的其他沟通，这种沟通主要是情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。
沟通能力是几乎每个中层管理者的特长，但沟通管理能力却未必。很多企业实际上根本未建立起沟通文化管理机制、自上而上合适的命令传导机制以及横向的协同沟通机制，出现的情况常常是不同文化之间冲突、自上而下的命令扭曲和横向沟通的相互碰撞。德鲁克认为，知识型员工不可以命令、不可以指导，惟一可以做的事情就是通过沟通，协助他做对事。
如何做好员工的激励也是企业领导者要慎重考虑的一个重要内容。激励可以分为正负两个方面，也就是我们常说的奖罚分明。对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性，不断为其企业创造更多的价值；对于有错误、有失误，给企业造成损失和影响的员工，也要坚决的实施“负激励”，从而保证整个员工队伍的责任感。
这样才能提升团队的整体士气，才能在放松的环境下，得到心灵的解放，不被约束却能自我管理，中层管理者通过合理的激励机制，让员工更加团结，更具积极性。
中层管理者和团队的每一个成员之间是一个相互关联的过程。管理者必须有着坚定的信念，毫不动摇地勇气，高度的领导力，这样会给团队带来更多的是稳定和向心力。当然，团队是一个集思广益的集合，同样是分工合作和取长补短的过程。团队必须在一个战略清晰，战术得当的基础上引领团队走向更高的高度。
