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e-learning要怎样正确发展

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

e-learning,当前比较先进的学习方式,也是实现企业培训效果的一种比较好的方法。而由于当前企业发展的各方面体系还不够完善,各方面的发展也需要有一个好的方向。那么e-learning的正确发展要怎样走呢?下面介绍一下。

前日,在南京大学商学院给edp中心的女企业家班授课。可能是受到授课之中对企业经营战略系统思维分析方法的影响,课后许多学员围过来探讨现实企业中的经营管理问题,由于赶晚班的飞机回京,很多问题来不及深入交流,更难以短时间内了解企业的状况,只能提出问题,或提出可能的思考路径。

在回京的飞机上,梳理了一下学员提及的几个问题,选择一项,写在这里,算是共同思考。

今天,想谈一谈我对企业e-learning系统在实际应用及服务方面的思考。

随着网络应用的日益普及,目前许多企业已经在内部网络系统中导入了学习模块,也有许多软件供应商把e-learning作为主要产品向企业提供服务。那么,我们就先来看一看目前的e-learning系统在做些什么。

视频内容是e-learning系统提供的主要学习项目,为了便于学习与使用,可能配套有电子课件、同步字幕等,为了让学习者学习得更有效,有些供应商将学习与测评相结合,让学习者之既能测评自身的不足,又能检验应该学习的内容,以及学习后的成果。

这种服务的进步是应该肯定的,但更值得注意的是,无论是内容的集成,还是手段的丰富,目前的这些方法都没有真正发挥e-learning应该进入的服务状态,或者说,没有走在正确的道路上。

1、我先来说一说e-learning的内容。

视频课件是e-learning系统最常用的内容形式,经过改进的flash视频动画,并没改变视频的本质,只不过在传统讲师面授的基础上更好地构建一种学习情境,或模拟某种经营管理中的状态,以让学习者身临其境。这的确是向前走了一步,只可惜没走到位。

众多e-learning供应商都将海量的视频课程作为一个卖点。但课程究竟起到什么作用呢?它基本上在讲知识、方法或技能。最缺少的是应用,以及应用之中的体验与反思。

e-learning供应商为了竞争之需要,东拼西凑地搞来大师视频,要么宣称有多少多少兆的存贮容量,要么宣称有多少多少门牛x课程。其实,有用的课程并不多。

在于当初为了增加视频课程的容易,往往四处找讲师录像,高水平的讲师可能并不理你,于是,找来连自己都不知道如何解决问题的讲师。讲师为了出名,以为有了培训视频就算是成功的讲师了,可以在更广阔的空间构建自身的品牌;供应商也不花钱得到了用以赚钱的产品,增加了知识库的容量。

我并不反对内容的增加,但海量的内容可能更容易使企业无法选择,就如同目前的互联网一样,网上有大量好东西,可能由于内容太多,多得你根本无法找到自己想要的东西,至少非常难找。

我经常讲,一个土豆是土豆,一百个土豆仍是土豆,你只能讲你有一麻袋土豆,再多的土豆也无法自然变成土豆泥或薯条。量的简单积累并没有实现质的转变。

当你面对海量的视频时,即便你认真地听完了、看完了,可能对行为的改变意义并不大。

以知识、方法为核心的内容,通过目前授课的这种方式传播,并没有解决学习应该解决的本质问题,即如何提高学习者的实践能力及思考能力。再好的情境设计也难以把现实中的一种思维方法清晰地表达出来。并不是不可能,而是目前的视频课程几乎没有做到。

余世维的视频曾红及一时,企业完全可以买回来,让全员观看,一年看个十遍八遍,几乎可背下来了,但你反思一下,你学习到了什么,又应用到几层。

电子平台的学习手段重点不是内容,而是学习的方法创新,下面再讲。

2、再来说一说e-learning的应用。

许多企业装上学习系统后,导入了大量课程,或由供应商根据所谓的客户分析,组合出许多门更适合企业的专题课程。然后让员工去学习,人力资源部门可以监控员工的学习情况,基本上以点击与在线时间,以及看过的课程为主要手段。缺少对学习过程的管理,只是对键盘操作的管理而已。也有些做得好的企业,管理严格,考核严格,但学习的效果仍不理想。考核如果以知识为中心,那又回到了解题的层面。

中国教育最大之问题就在解题,我们的小学生、中学生、大学生,统统在学习解决能力,而缺少对创造力或思考力的培养。

管理是个复杂的系统,它不会象数学题一样有标准的答案。如果视频课程中能引导出作业来,并交由学习者去练习,或是考核,这都达不到学习的目的。因为,学习是为了解决实践中的问题,其基础在于系统思考能力,即便是工具方法的掌握,也是以思考力为基础的。说到底,你得知道什么时候用什么工具,拿个汤勺搅和鸡蛋,估计不如筷子。

3、接着说一说e-learning的测评。

这的确是个好主意。把学习与测评连接起来,所谓没有测评就没有学习。想法很好,但用起来很难。

我们要回到原点,看一看测评究竟能解决什么问题。管理学上的测评也多以管理心理学为基础,这方面有大量的量表,有测量性格的,有测量倾向的,目的是与情境或工作相结合,基本上要回答什么样的特质可能更适合什么样的工作,或什么的情境应该采用什么样的方法。情境领导就是这种思想的典型应用。

但测评是有局限的。一是它并不能测量你解决问题的能力,尤其是实际表现出的能力,它只是测评基础性假设,二是它的测量是基于科学的,而科学的东西就成了一种解题,思考力、创造力通常难以测量。至多你没出个智商,这又与工作成效有多大作用呢,或者你知道了智力商数又能如何呢,你怎么提高员工的能力呢。

测评一般有前测评与后测评。前测评可在学习之前测量一下你目前的状态或水平,后测评再来检测学习后的效果,但这又回到上面的问题,掌握了解题能力对提高实践业绩有多大的作用呢。

测评看起来好,听起来爽,但用起来可能并不过瘾。

4、之后说一说e-learning系统的核心。

e-learning系统的核心不是内容,也不是手段,而是要符合基本的学习逻辑。

那么,基本的学习逻辑又是什么呢?

依我之见,对于企业的学习而言,借助e-learning平台的学习至少要有三个条件,或达到三个要求。

其一,是团队学习;其二,是过程管理;其三,是问题导向。

团队学习是指学习的方式,任何企业如何在应用e-learning系统学习时,如果仍是以个体的方式来学习的,都没有实现团队学习。团队学习不是把团队组织起来,一起看视频课程,或指定个范围统一交作业。团队学习的核心是学习中的互动。

如果一个企业在应用e-learning系统时,或一个e-learning供应商在提供解决方案时,没有考虑到团队学习的要求。在实际应用过程中,没有实现团队学习。那么,可以肯定地讲,这种学习系统是乏力的。

过程管理是指知识的传播与创新。我们可以把视频的课程看做是知识点,许多企业有知识管理系统,但多半用于存贮成果。知识管理的重心不是成果,而是过程。

比如包饺子,你拿出个漂亮的饺子让大家照着包,可能没什么用。关键是从刚开始不会包到后来怎么解决一个个问题。

再比如家装公司的设计知识库,多半存贮了大量优秀设计师的设计方案。但这些几乎没什么用,知识管理的重点是当初的初始设计方案是什么,客户又提出什么要求或看法,设计师是怎么思考的,经过了哪些改进,又与客户怎么沟通的,最终形成一个成果。

举企业的例子,比如销售人员谈一个客户,不是最终报给客户的方案,也不是请客吃饭。而是如何针对客户的情况,做了哪些分析,然后采取什么策略,最终走向成功。说白了,是怎么一步一步把客户搞定的。这就是动态的过程管理。

拿出结果来让人学习,效果可想而之。

最后就是问题导向。企业最需要将实际工作中的问题导入到学习系统中来,围绕实际的问题,再通过内容的学习,更重要的是团队的互动与过程跟进,来达到学习的目标。

举例说明。比如营销系统的经理,围绕企业面临的实践问题,提出几个学习的任务,员工通过自我学习,先来提交作业,如怎样处理客户的疑问、怎样处理渠道管理矛盾、怎样处理促销中的控制等等。再由员工间相互评价,不是打多少分,而仅仅做胜负处理。每一名员工都对其它学习者间的作业进行评价,给出每两个间相比,谁胜出,最后看一看哪个员工的作业胜出的次数多。

然后,再由营销经理,统一组织大家进行团队交流,完成知识的杂交与创新,完成能力的提升与工作改进。

5、最后说一说e-learning供应商的服务模式。

面对上述的团队学习要求、过程管理要求、问题导向要求,e-learning的供应商就知道应该怎样提供服务了。重要的一点是要提供基于客户问题的咨询能力。这对e-learning供应商是一种挑战。

目前做得好的e-learning供应商,总能根据客户的需要提供学习方案,设计得精美、印刷得漂亮,谈得头头是道。细品其内容,无碍乎将视频课程进行某种组合,提炼出应该学习的项目,应该学习的顺序,应该学习的要求,仅此而已。

e-learning供应商面临着由内容的集成者向客户的学习顾问转变,这其中的重要挑战在于供应商的服务能力,这需要一大批对企业问题有见解与思考能力的顾问。而这恰恰对现实的人力资源构成挑战。

我曾经与国内某著名的e-learning供应商的高层进行过交流,这一点得到了清晰的印证。e-learning供应商往往面临三个转变,一是客户对品牌认知的转变,二是服务模式的转变,三是业务管理的转变。期间最大的挑战就是人员的能力。

总之,目前的e-learning供应商想靠海量的视频课程内容,靠漂亮的口头解决方案,靠所谓的前后测评,都无法深入企业培训的核心层面,故也难以让企业觉得有实质性价值。尽管学习成本不高,一个学习卡也就百十块钱,得到了大量课程内容。同时,供应商为了解决版权问题,导引企业进行下载或直接拷贝给企业,然后通过以企业内部学习不以商业用途为名来回避版权纠纷,看起来挺美,但用起来仍没有深入到学习的核心层面,结果,只能还是老样子。唯一的好处,是人力资源部门完成了某项工作,而非达成了某个目标,企业觉得占了个大便宜,而非起到了重要作用,仅此而已。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。