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企业培训成效评估的方法

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

美国投资报酬率研究所针对451家大型企业展开了“ceo如何评估企业培训成效”的相关调查。该项调查主要以中的500强数据库中的企业为调查对象,并且从中去除了那些正在焦头烂额的公司。除此之外,又另外选取了50家规模够大的非上市公司。

为了了解ceo们真实的想法,研究所在寄出调查问卷的同时,还附上了一封说明信,希望他们不要把问卷转给任何其他人,而是要自己填写表达自已真实的想法。日前,这份调查的结果正式公布。

投入金额:

平均数为1.38亿美元

培训有没有效的问题经常困扰着企业的最高决策当局。一般情况是高管们会直观地认为培训应该是有价值的,同时自然而然地,他们会希望看到培训带来诸如生产力增加、质量改善、成本降低、效率加强或者顾客满意度提高等好处。然而,当其找不到足够证据表明培训的效果时,就会产生深深的挫折感。

我们都知道,效果一定是有的,培训也一定是必须的。问题在于,如果无法证明这两者之间的关系,那么高层也许就会考虑节约培训方面的开支了。一个全面的、符合高层想法的培训衡量与评估体系,将是提高培训工作地位、争取更多资源的一项最有效的工具。

调查显示,这些公司在培训方面的投入金额介于1000万美元至6.4亿美元间,培训投入的平均数为1.38亿美元(见图表1)。也有些ceo表示并不清楚确切的金额。

投资策略:

39%参照标杆管理做决定

关于公司在培训方面的投资策略,我们给ceo们提供了一些选项。(见图表2)。

尽管调查结果大致上符合我们的猜测,但仍然出现了少数超出预期的情况。例如,只有4%的ceo承认公司想尽一切可能删减企业培训支出,而我们怀疑实际数字可能更高。

20%的ceo表示只会做最低限度的投入,部分原因可能是经济不景气,使得他们必须节约一些其认为非必要的支出。根据标杆管理进行培训投入的ceo最多(39%),但还是低于我们的预期,这或许是由于问卷中只允许挑选一个答案,而一些ceo采用的可能是混合策略。

令人惊讶的是,有多达10%的ceo表示愿意为一切的培训需求投入资金。尽管我们怀疑这个数字有点高,但还是显示了“过度投资”倾向的存在。我们过去也发现过这样的公司,其ceo以培训为荣,并认为满足所有需求是值得骄傲的。

最后值得注意的是,高达18%的ceo只有在看得见培训价值的时候才愿意投资。不过,也许每个人对“价值”的定义并不相同,不见得这18%的ceo都会去计算培训的投资报酬率(roi)。

培训主管:

与ceo互动性较差

这次调查的重点之一,是研究员工培训与发展部门的管理者(例如学习长)和ceo互动的紧密程度。在这部分,“1”代表学习长可以直接向ceo汇报,“2”代表两者之间有两个层级的差距,“3”代表三个层级的差距,以此类推。

这项调查的结果为平均数是3.2,这表明ceo至少比学习长高了三个层级。在众多公司不断宣称重视培训、力图提高培训工作地位的现在,这样的层级差距显得十分讽刺。

另一个问题是培训人员与高管之间互动太少。在多数企业中,培训主管几乎没有机会直接和高管沟通,只有极少数企业的学习长直接对ceo汇报。而且即使在这样的公司,ceo花在培训沟通上的时间,相较于其他事务,也是少得可怜。

高管人员都很忙,他们的时间是有限的,很自然地,他们会把时间花在他们认为较为核心和关键的事情上。很不幸地,许多高管并不认为培训具有这样的重要性,因此他们不愿意花费太多心力。

当培训主管与ceo间隔了好几个层级,只有在专案会议或者培训预算审查会上才有机会直接与ceo沟通时,问题就变得更严重了。一般到了预算审查的场合,高管人员都希望能看到培训工作产生的成效,由此决定是否继续投入预算;问题在于,缺乏足够的事前沟通,培训主管根本拿不出有说服力的证据,结果自然不言可喻。

培训评估满意度较低

与上层沟通的缺乏,迫使培训人员必须去“猜测”高管们到底想要什么。这种猜测经常是不准确的,特别是在培训主管与ceo之间隔了好几个层级的情况下。

直接询问ceo们希望怎样来衡量培训的成效,也不是好的做法,因为他们自己可能也说不清楚。事实上,ceo们往往认为培训评估体系的建立并不是他们的责任,而希望培训主管自己建立起一套体系,而这套体系还必须让ceo们满意。

我们先问了一个简单的问题:你对公司的培训评估方式满不满意?回答“1”表示非常不满意,“4”表示非常满意。原本我们预期这题的平均分至少有3,但很不幸地,平均值是2.52,说明大部分ceo都不太满意(见图表3)。

衡量指标:

培训影响位列第一

想知道ceo心目中最佳的培训衡量指标,最简单的做法就是列出一串指标,让ceo们来判断每个指标的重要性。我们提出了八个指标类别。头两个类别分别是“投入”与“效率”,反映的是培训的过程,例如培训量、成本、速度等。

接下来两个类别——“反应”和“学习”——属于常见的培训评估指标。“应用”表示员工把培训获得的知识技能应用于工作的程度。“roi”和“影响”比较偏向企业绩效的范畴,roi被单独采纳,是因为许多信息都表明,企业已经逐渐重视培训的投资报酬率计算。最后,我们把“获奖”也列为一个类别,许多学习长都不遗余力地追求得奖,并把成果汇报给高管层。

很明显地,这八个类别符合一般所说的培训评估层次。头两个类别(投入和效率)为层次0,反应是层次1,学习是层次2,应用是层次3,影响和获奖属于层次4,而roi为第5个层次。当然,你还可以列举出其他的指标,但绝大多数指标都可以被归入其中一个类别。

有了这八大类别后,我们询问ceo三个问题:一是培训主管目前会向你汇报哪些指标;二是哪些指标你认为应该汇报,却没有汇报;三是请依照指标的价值予以排序。

结果见图表4:第一列表示目前用来衡量的指标;第二列表示应该汇报的指标;最后一列表示该类别的重要性排序,数字越小,代表重要性越高。

其中,投入和效率的重要性分列第六、七位。投入类的指标包含培训的范畴和数量,这类数据通常都会被报告出来,但尽管大多数ceo都拿得到这类数据,他们很快就认识到它的价值有限。并不令人意外的,“反应”类别指标是ceo们最不重视的,尽管它被报告的频率很高。也许对培训内容的关注有助于提高这类指标的重要性。

“获奖”的排名比我们想象的还高。有许多ceo对这个类别提出了意见,乐观主义者认为获奖十分光荣,有助于反应培训质量和培训团队的提升。悲观主义者却认为得不得奖根本没差,而且参与评奖还需要付出额外的成本。

排名最高的两个类别是“影响”和“roi”,这大概不会令人惊讶,因为ceo们一向想要知道这类数据,特别是在经济萧条时期。这反映出了培训工作的一项重大挑战:这两类指标是最少被汇报的,但同时它们却是高管们最重视的。

学习计分卡:

仅有21%表示使用

问及是否采用学习和发展计分卡(learning and development scorecard),仅有21%的ceo表示公司有采用学习和发展计分卡。在近年来大型跨国企业一片导入平衡计分卡的风潮下,这显得不太寻常。当然,说不定学习计分卡是存在的,只不过不会上传到ceo这个层级而已。

从积极的角度看,这表明某些ceo确实有在定期检视公司的平衡计分卡。不过,仅有一位ceo对公司的学习计分卡表示满意,其他ceo们都认为现有的计分卡“不正确”、“不完善”、“未能涵盖所有数据”或是“不能和企业绩效挂钩”。

高层参与度影响培训成败

众所周知,培训工作成败的关键之一,是高管层亲自投入的力度有多少。如果高管人员在培训工作中扮演更积极的角色,往往能大幅提高培训的效果。

跟我们想的差不多,ceo参与培训最主要的方式是“通过培训预算”(78%),其次是“审核重大培训项目”(73%)和“审核培训成果”(61%)。仅有24%的ceo运用平衡计分卡来监测培训的进展。

此外,29%的ceo曾参加过重大培训项目的开幕和闭幕,21%曾经主持过培训的阶段检讨会议,而仅有18%的ceo曾实际参与授课。这十分令人失望,因为最薄弱的那两个环节——主持检讨会议和亲自授课——对培训的成败具有最大的影响力。

阶段性的检讨会议提供了一个回顾企业培训过程、做出必要调整、检讨培训成效的机会,这对于把培训工作和企业的其他工作环节挂钩,以及评估下一阶段的培训预算极有助益。ceo参与授课就更不用说了,这对培养学习的氛围、传递企业价值具有无可比拟的作用,通用电气的杰克-韦尔奇(jack welch)和英特尔的安迪。葛罗夫(andy grove)就是两个最有名的例子。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。