吉宁博士观点
当企业培训的课程能够反映出这个企业关键业务绩效指标时，就可以认为这个培训项目能为组织产生更大的价值。并且这种标准检验现实世界的实际结果至关重要。
所有组织都对自己的员工进行培训，而且大多数组织在这方面的开支还不小。但是，它们通常都不了解这些培训是否提供了何种业务价值。除了就具体的工作细节对新员工进行培训外，大多数企业对员工的培训都集中在领导力、沟通、绩效管理或精益运营等方面。但是，企业衡量培训影响的方法，通常都是对参与培训的人员进行调查或计算完成课程的员工数量，而不是评估参与培训的员工学习到了哪些能够提高业务绩效的知识技能。
如果企业的资金充裕，这种方法或许还可以接受。但是现在，大多数企业并非如此。组织越来越需要才能出众的员工——在最近进行的调查中，有90%的受访者称，技能培养位列其组织的十大优先要务之列。尽管如此，只有1/4的受访者称，其培训计划能够有效地对绩效带来可观的提高，只有8%的受访者追踪培训项目的投资回报情况。
美国男女孩俱乐部（Boys & Girls Clubs of America，BGCA）是一个社会团体，该俱乐部的事例说明了如果组织能够更好地了解培训计划能够创造哪些业务价值，以及如何创造业务价值，那就能从投入的培训资金中获得最大的效益。他们的答案显而易见，而且为零售商、制造商以及各类其他组织提供了有益的经验。
男女孩俱乐部是做什么的？
男女孩俱乐部面临着其他组织普遍面临的问题：缺乏核心领域的能力（即领导力），而且缺乏构建这些能力的资金。此外，其捐助者还只对直接针对孩子的项目更感兴趣，对于对员工进行培训等“额外的项目”则没什么兴趣。这使得男女孩俱乐部不得不去证明它所进行的任何培训项目对绩效的影响。
男女孩俱乐部是美国最大的非盈利机构之一，旗下拥有1，100多个地方组织和4，000多家俱乐部分部，为年轻人学习、参加体育活动和参加生活技能培训项目提供安全场所。这1，100多家地方机构对它们自己的资源开发、战略规划、项目设计和资金筹集进行管理。
2007年，男女孩俱乐部就发现自己开始面临领导能力不足的问题。该组织正在实施一项扩张发展战略，准备扩大俱乐部的数量，但却预计目前的地方领导层中会出现一波退休潮。为应对这一问题，男女孩俱乐部使用一个能力模型对领导力的近50个方面进行评估，对每一位地方领导进行全方位的评估。回归分析帮助男女孩俱乐部将领导力的每一个方面与会员增长和资金募集等衡量地方机构绩效的关键指标联系起来，该组织已经对这些指标进行追踪，以便将地方机构作为一个整体进行评估。在50个方面中，有4个方面对于绩效的影响大得非同寻常：领导者构建高效的理事会的能力，发现并努力执行高效的收入开发战略的能力，以投资者的眼光看待项目和资源开发的能力，以及以个人坚忍不拔的精神进行领导的能力。
因此，男女孩俱乐部围绕这4个主题制定了培训计划。该计划既包括课堂强化授课，也包括每个地方团队所选择的一个项目；项目的范围非常广泛，从实施新的人力资源流程到深化课后计划的影响等。到2009年底，男女孩俱乐部对近250个地方机构的650多名领导者进行了培训。
由于该计划旨在提高具体的组织绩效成果，因此，对于其影响的评估过程就非常直截了当。对于接受培训的地方机构领导者，男女孩俱乐部会对其参加软装培训前和培训后的有关方面的绩效进行比较。更为重要的是，该俱乐部还将培训后的绩效结果与对照组机构的绩效进行比较，对照组的机构与前者具有类似的特点（比如预算规模等），但其领导者尚未接受培训。经济低迷以及不同城市之间之前存在的经济差异，使得按照绝对量对会员数量和资金募集方面的收获进行评估的工作更为复杂。但是，通过使用这些对照组的对比，男女孩俱乐部基本上能够将外部因素（比如：失业率或地方教育程度比率的差异等）对会员和资金募集的影响屏蔽掉。通过这种方法，男女孩俱乐部能够将培训自身而产生的效果单独分离出来。除了量化分析，男女孩俱乐部还使用在培训前后对地方理事会成员进行调查等定性分析方法，对领导者在理事会领导方面的行为改变进行评估。
平均而言，在所有被衡量的绩效成果上，其领导者经过培训的那些分部的绩效均优于对照组。如果男女孩俱乐部全部1，100多个会员机构所获得的成功都能达到计划参与者的水平，男女孩俱乐部将新增35万名会员，而年收入也将增加1亿美元，相当于每个地区的预算平均增加2%~3%，这在目前资金来源不稳定的时期可不是一个小数目。此外，男女孩俱乐部还决心将培训项目的成本回报率提高4倍以上，这些成本包括参与者参与培训计划花费的时间所产生的成本，以及出差和培训开支
男女孩俱乐部接着对培训参与者的绩效提高情况进行了比较，发现提高幅度位列前1/4的参与者的绩效提高值是平均值的3~5倍（图表2）。绩优者通常关注志向高远的项目；设立明确、可量化的目标；并且能够采取措施，将自己的所学传授给组织中的其他人。这些洞见让男女孩俱乐部对培训课程进行了调整，强化了成功因素。
将所学用于实践
衡量的指标要挑选得当，这是让培训创造真正价值的关键。大多数盈利机构采用的绩效量化指标要比男女孩俱乐部采用的多。比如，追求更为出色的客户服务和销售增长的零售商，在对员工进行培训时，可以让经理为他们提供实时辅导，并通过行为榜样向员工传授与客户打交道的技巧。零售商应该通过销售、客户每次的购物量（购物篮的大小）以及重要类别或部门的转化率等商业硬指标，来衡量培训计划的影响，而不是仅仅通过经理时间的分配或员工参与数据来评估培训计划的效果。与之类似，制造商可能希望通过向工厂主管传授精益制造和辅导技能来提高运营，但是，制造商应该对停机时间、设备的总体效率或完成率等指标进行追踪，而不是追踪有多少经理参加了培训。
在所有情况下，企业都必须不断地对技能、绩效和培训计划之间的联系进行评审和修订。通常，为了确定应该改善哪些指标，企业会根据行业基准或其自身的目标对当前的绩效进行评估。与零售商和制造商一样，大多数企业都知道哪些技能与不同领域的绩效关系最密切。因此，下一步行动应该是对相关组别的员工进行分析，以确定对于他们最为重要的具体技能（就像男女孩俱乐部所做的那样），以及当前他们缺乏哪些提高绩效的技能。为了能够清楚地了解计划的影响，控制外部因素（比如，零售竞争对手在当地市场新开了店铺等）和特殊的内部因素（比如，预定关闭某一工厂以进行预防性维护等）的影响至关重要。同样非常重要的是，根据已有的绩效段或市场类别来定义同等的组别，并在这些组别之间进行适当的培训后绩效比较。
通过使培训课程更加贴近关键的绩效指标，然后，衡量培训对这些绩效指标的影响，组织可以让培训项目产生更大的价值，并发现不断改善培训计划的洞见。
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