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企业坚持“王道”方可持续发展

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

自古以来“霸道”和“王道”是两种不同的管理方式,也会由于不同的因素导致不同的结果,而对于一个企业,在企业培训培养人才的前提下,要想能够长期生存并且发展,坚持“王道”是很重要的。

虽然目前企业界有一种主流思想,认为企业要霸道才能赢得竞争,但施振荣认为虽然目标也是要赢得竞争,王道比起霸道,更强调对企业的利益相关者负责。

宏碁前董事长施振荣,最近又“披挂上阵”当上了班主任。这位几近古稀之年的微笑曲线理论提出者,站在他的“王道薪传班”的讲台上时,精神显得分外矍铄。

著名企业家柳传志也是受邀讲课的老师之一,对施振荣来说,柳传志曾是PC市场竞争对手公司的创始人,“今天能同台分享管理心得,这也是‘王道’的体现。”施振荣并不讳言自己的感动。

王道还是霸道?

“以力假仁者霸,以德行仁者王”, 2000年前孟子主张的“王道”政治中,“霸道”与“王道”的差别在于前者以力,而后者以“德”、“心”治政。

施振荣在中欧国际工商学院接受专访时表示,用现代的观点来看,所谓王道,就是领导人之道、是领先企业对行业的引领之道,其基本信念是价值创造、利益平衡和永续经营三个方面的核心价值。

虽然目前企业界有一种主流思想,认为企业要霸道才能赢得竞争,但施振荣认为虽然目标也是要赢得竞争,王道比起霸道,更强调对企业的利益相关者负责。

从小受到中华文化的熏陶,笃信“吃亏是福”的施振荣认为,利他是最好的利己——当周围所有人都获得利益,而自己是利益的贡献者时,社会必然会给予回馈,那么自己的利益就会永续的。

关于王道的理念,实际上施振荣最近两年才提及,但按照其搭档、美国达顿商学院客座教授陈明哲的说法,施振荣本人的创业经历和思维的模式却是一直符合王道的精神。

企业遭遇经济环境不好的时候,或许需要面临裁员的状况,怎样裁?施振荣当时的做法是,先会与员工有很好的沟通,告知员工及其家属企业的经营状态,其次给予离开的员工优于政策要求的补偿薪酬,他甚至还会给离职员工一封亲笔签名的推荐信,帮助其再就业。

在国际化进程中,施振荣也在践行王道。1992年他就提出“全球品牌,结合地缘”的想法,希望跟当地利益相关者结合更密切,更多授权给当地经营团队,甚至让他们入股一起经营,以达到利益平衡,共同创造价值的目标。

“我不怕教会员工,不怕给员工交学费。”施振荣认为,在人才训练方面也要讲王道,“每一个人都希望成长为有能力的人,而快速成长就要给他们更多授权,给他们成长的空间和成就感,这些都是企业利益相关者的利益。”
而宏碁内部还有一个关注优秀员工发展的“群龙计划”,要培养和发展新任100个总经理。“他们成长发展了,即便不一定为你所用,变成社会的一个人才,但企业也就由此承担了社会的责任。 ”

东方内力、西方招式

退休之后,施振荣一直在思考,怎样才能让企业能够真正地永续经营?美国次贷危机引发的金融海啸,加速了他对中西方管理模式的反思。

“东西方的经营理念中,资本主义要求利益最大化,所以它是赢者通吃的思维,东方是共融共存,也就是利益相关者的平衡更为重要。”施振荣说。

在他看来,西方管理方法有着较完整的理论体系,但也有难以规避的盲点——这种管理方式基于过度的资本主义,无法防止人性的贪婪,在财务压力之下对利润过度追求,而造成企业和管理层目光短浅,热衷冒险冒进。“占领华尔街”的和平示威活动也正暴露了这一点。

不过他也注意到西方制度也正逐渐认识到自身不足并在逐步自我改良中,从要求股东利益最大化这一20年前早期西方管理模式的核心,发展到也开始谈公司治理和企业的社会责任以及环保的议题,而西方管理模式发展的另外一个特点就是,从外到内的以法令来规范企业,以外界的法规和舆论力量要求企业行为和领导人行为。

与西方管理模式由外而内不同,王道精神更多的是由内而外的。它首先要求企业家意识到自己企业的使命。然而使命之下,中间有很多利益相关者,如果你没有机制保护利益相关者,使命也无法达成。
“所以,王道不能光从使命来讲,还要有王道的管理力。”施振荣说,就是要对所有利益相关的人,一步步考虑他们的利益与平衡,才能够长期累积出来对使命产生实际的效果。对于企业来说,利益相关者就是员工、消费者、股东、上游供应商、经销商通路,整个社会,甚至是它所生存的环境。

动态平衡的动力

霸道可以做大,王道才可做久。对于此前发生“毒苹果”事件,施振荣就认为,苹果行王道而得天下,推出iPhone智能手机、iPad平板等产品,为消费者创造新价值,为产业创造大饼,让大家有得分。

不过,苹果做大后,逐渐有“从王道走向霸道”的趋势。“企业必须承担社会责任,苹果需要面对问题来调整,否则会在其企业王国中,出现利益失衡的关键点,难以为继。”

按照老祖宗的话来说,王道就是兼顾天下苍生。只不过,对于企业而言,企业是可以选择它的苍生的。它的天下苍生就是企业的员工、目标客户、股东、社会与环境,以及产业链合作伙伴。

因此,当一般企业的经营效益使用ROE(股东权益收益率)来衡量时,施振荣在评估内部的管理绩效时,就提出了ROH(人力回报率)。这个数字代表着每个人的生产力,这是每年都可以衡量出的。但ROH除了有形的东西以外,还有无形的东西,即员工是否快乐、能力是否增长。

他还强调RON(自然资源回报率),即投入了多少自然资源,有没有产生应有的价值,与其他产业、其他公司、自己过去相比是否有进步,是否充分利用了自然资源。

美国也有奉行王道的企业。比如英特尔,看起来十分霸道,但实际上这不是霸道而是霸气,它不断推出新技术,使得消费者以及利益相关者获利,当然也有人受到冲击,但从一个更大的使命层面上来说,它做到了利益相关者的平衡。

这也就是动态平衡,即一旦发现某个人的贡献增加或减少,立刻就做出调整。施振荣认为,“许多不平衡是一种动力,因为有了不平衡,才有需要全力追求的东西。”

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。