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毕业生培训的相关问题

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

企业培训是近些年来主要的企业培训人才的方式,而企业培训的受众有一部分就是应届毕业生,而在这些毕业生身上,也出现了一些需要注意的问题。

社会上有一种口号是“先就业,再择业”,这样的理念被很多学生、老师认同,这样的心态对学生是有利的,可以让他们放下架子,但对企业却是灭顶之灾。

快速培养和持续滚动

:你眼中,企业对大学生培训的态度是怎样的?

马成功:我个人感觉,大多数企业对大学生的培养并不重视,甚至一些企业对学生的招聘也相当谨慎,虽然表面来看,现在的大学生的聘用成本并不高。

这其中的原因比较多样。有一点原因是值得深思的。通常企业业务部门主要看当年的绩效,HR要看2~3年的绩效,最高管理层要看5年的绩效。如果落实CEO的想法,HR首先要保证人才梯队的稳定,高管团队的搭建、接班人计划是很重要的内容。只有那些表面看来有直接关系的内容,HR才会去重点关注。

:你的意思是说,大学生招聘和培养不容易快速的出现成果。

马成功:大学生对组织的帮助基本要在两三年之后才会显现,所以这样的项目必须滚动实施。很多企业道听途说,做一年毕业生招聘,之后马上测评,发现效果不如最初的预期那样明显,很多大学生保留不下来,保留下来的可能又要开口和组织讲条件。所以组织内部对他们的印象并不好,必然导致HR对大学生的招聘和培养有些畏手畏脚。

:但是每到校园招聘季,依然看到很多企业在大量的招兵买马。

马成功:企业招聘大学生至少有两个原因。其一是雇主形象,企业招聘应届毕业生,缓解社会就业压力,打造品牌形象。这些企业已经把大学生招聘的事情想的比较清楚了,其中也不乏大型企业。他们基本都是在滚动招聘,只要毕业生在企业历练两年,就可以为组织所用,其二,这些企业通常都有快速培养人的能力。事实上,人才都可以被培养,即便企业不为他们提供相关的系统训练,他们在工作中不断接受挑战,之后总结反思也能够实现成长,但是高明的企业会加速这种培养。

:加速培养造成的更大问题是基础不够扎实。现在都在谈“慢生活”、“慢工作”,培养的速度能否慢下来,让毕业生把职业初期的道路走得更稳健?

马成功:可口可乐在七八年前有一组数据很说明问题。当时可口可乐一位普通的生产线技术工人,从中专或者技校毕业到企业,薪酬基本上每月有1000元,两年后涨到1600元,竞争对手挖这位两年工作经验的人,会给2000元的薪酬。

可口可乐明明知道外部的价格也不会给自己的两年员工加薪。他们的方法是在员工工作一年半的时候完成一次加薪,将最希望保留的20%高绩效员工涨到2400元,职位也会有所晋升。剩下的人,公司会用低薪策略来完成换血,因为再招聘的人依然是1000元的薪酬。外面市场都愿意挖可口可乐两年的人才,认为比较成熟,实际上,可口可乐在14个月左右,通过组织的快速培养,生产线上的工作就已经完全胜任了,但是这部分人在外部没有市场。也就是说可口可乐赚到了14~24个月员工的差价。这个例子就表明,组织要有快速培养人的能力,并且要超过行业的平均值。加速培养度对企业的意义重大。

:充分利用新手,将成本压低。大学生的培养同样如此,实际上他们也想的很清楚,第一份工作最在乎的并不是薪酬。在快速培养的过程中,最应该强化的是哪些内容?

马成功:首先要有职业化的过程,让他们从学生转变为职场人,统一大家的思想,将企业倡导的价值观传递给他们,让毕业生有一定的职业素养和抗压能力。通常这个过程为期一周到一个月,每个企业也都有自己的项目名称。第二步,大部分企业采用的是阶段性轮岗,在不同的岗位做3个月到半年时间,让他们全面了解公司的运营。

:作为培训的负责人,让公司决策层将注意力倾斜到毕业生身上有哪些难度?

马成功:确实很难。大学生项目不像其他的回报那样快,而且风险很多。现在社会上有一种口号是“先就业,再择业”,这样的理念被很多学生、老师认同,这种心态对学生是有利的,可以让他们放下架子,但是对企业却是灭顶之灾。很多学生到公司后并不安心工作,而是在寻找其他机会。如果我们说服了CEO,上校园项目,但之后留下的不多,就很难继续做下去。

让组织认可毕业生

:如何说服老板?

马成功:要向领导说清大学生项目对公司的价值。通常有几点,第一是雇主形象,第二,大学生现在的心态降低了,如果将他们引入公司,会让低端岗位人员的素质有所提升,比如在李宁,一些连锁店用大学生作店长,在成本没有提高的情况下,他们个人发展的很好,也给组织很多惊喜。第三是保留的问题,要对大学生的职业发展规划出一个体系,比如培训、薪酬调整、淘汰机制,至少有两年的发展通道,之后就可以搭上其他的通道继续成长。另外,如果你的策略是择优录用,比如引入100人,最后只留用20位,也要提前和老板讲清楚,并阐述适合企业业务发展的理由。

:培养毕业生要让一线经理付出很多,他们对学生的态度是怎样的?

马成功:通常他们都很喜欢毕业生,尤其在一些绩效导向鲜明的企业,老员工的工作量比较饱和,一些有潜力,而且个人也很努力的学生很受经理的青睐,因为可以很快被带出来。虽然社会招聘的人有经验,可以迅速投入工作,但相对来说也不容易管理。其实,大学生的培训所花费的资金成本并不多,但是管理人员的时间和精力投入是巨大的。

这就要看组织的选择,希望将资源向哪个方面倾斜。另外需要特别注意的一点是,将资源向学生倾斜会对现有的岗位有所冲击。绩效不错老员工看到毕业生到来之后会和自己抢机会,心理会不平衡,从而产生很大矛盾。

:在和老员工的融合方面确实容易遇到这样的问题,怎样解决?

马成功:关键的一点是要找到好的领导来带大学生,这样的管理者意识到问题的存在,会对毕业生发出预警,在学生遇到问题的时候也能够拿出行之有效的解决办法。我在一些企业中还见到过另外一种方式,他们会让新来的毕业生在一个部门,老员工和他们不混在一起,这样也可以避免类似问题。

:当今大学生的状态如何?

马成功:现在的学生综合素质比以前好,他们的IQ和EQ发展的很均衡,社会活动和人际交往能力都很好。外语的口语表达也比以往的学生优秀。但是缺乏的是韧性和抗压能力,有了委屈就会有职业波动,到企业中经受磨练是很必要的,但是我也看到一些学生,可能被打压的太厉害了,完全丧失了自信心,这都需要企业有针对性的给予帮助。另外,这些学生希望赚钱快、晋升快,因为他们现在面对的资讯很多,很难专注,有的孩子看起来做的不错,说的也挺好,但是不知道为什么突然就辞职了。事实上,专注是非常必要的,人成功有两大要素,一要生而逢时,二要有一万小时的积累。

:为何留住毕业生,难度会如此之大?

马成功:有一些问题是客观存在的。比如企业现在有一种“28岁现象”,即26~28岁这个年龄段的人很难管。他们通常都是硕士毕业两三年的学生,开始的工作也还算踏实,但是到了相应的年龄,他们的人生会发生一些变化, 面临一些实际的生活困难和压力,比如房子问题、婚嫁问题,这时他们会开口向企业要条件。如果一线经理人处理不好,这些人就会离职。

这样会发生恶性循环,经理人认为毕业生是“白眼狼”,翅膀硬就飞了,于是便更为排斥毕业生。

:这种客观存在,让企业留住毕业生变成了难点,有好的解决办法吗?

马成功:这涉及到理念问题,我们可以看到,“28岁现象”很关键的一点是待遇问题。比较好的理念是:给员工多少钱,企业都是赚的。一个人创造的价值是非常大的,关键要看他是否愿意创造价值,是否有能力创造价值,以及组织是否给了这样的平台。但是更多组织的逻辑是:员工要先证明给组织看,你有能力创造价值,之后组织谨慎的给予,持续做到了,企业再持续给予,员工不仅要实现良好的业绩,还要证明自己心态好、有毅力、能够持续的忍受低薪状态。准备好了吗?能证明自己吗?

这是对员工的一种质疑,对现在的员工来说,这种压力很大。海底捞奉行的是第一种逻辑,让员工开心,没有绩效压力,这样对组织的未来才更为有利。

:在观念尚不能完全转换时,组织要招聘适合自己的毕业生,而后留住其中的精英。做好筛选可以前置风险,好的办法有哪些?

马成功:主要要看学生的状态,看他们是不是很兴奋,这还是比较容易甄别的。即便有时他们表面看起来很积极,但是追问几个问题,比如为什么选择这家企业?未来的发展方向是什么?最感兴趣的是什么?追问到面试宝典里面没的问题,就会看到他们的本心。还可以问一些挑战性的问题,一方面要承诺,一方面测试他们的底线。我的朋友在一家石油企业,他们每年都招聘大学生,虽然待遇优厚、工作自由,但是工作的地方非常偏远。他们就在招聘的时候为大家播放企业的宣传片,让学生有切身的感受,这样有不同需求的人就会有不同的选择。

:今年,企业引入的毕业生已经正式开始出现了“90后”,他们的个性比较张扬,价值观也很多元,针对不同的人,企业能否提供不同的个性化培训?

马成功:个性化的职业发展通道是一种更高的要求和期待,职业发展的定义IDP,是Individual Development Plan,就是要有针对性的。这样的发展必须有细致的规划,多数国内企业还做不到或者做不好。我们可以看到的最多是一些职业发展通道,个性化的内容也无法列入考核中。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。