吉宁讲师观点 / 企业管理培训 / 员工能力管理与评价的核心方法

员工能力管理与评价的核心方法

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

一直以来,对于任职资格,很多HR和客户朋友们都认为是职位说明书里面的任职要求那部分。很多企业培训也是这种观念。其实这是不正确的,任职资格的体系与传统职位说明书里的任职要求是不同的,并且相对来说他们有着本质的区别,同时也有着一定的联系。

任职要求是基于工作分析的结果和每个职位职责,界定出来本职位胜任资格条件,一般由完成本职位所需的相关专业背景、学历要求、专业知识和技能以及胜任素质项构成,这些内容只能作为任职资格体系中相应职位所在的职业发展通道各级别资格标准和能力标准制定的依据。任职要求设计的基础单元是职位,而任职资格体系设计的基础单元是职位类别。任职要求针对职位和工作本身,而任职资格针对任职的人和人的能力,任职资格行为标准才是他们之间的核心区别,任职资格体系其实是职位任职要求的一个延伸,更具有实战操作价值。

任职资格体系作为企业员工能力发展与评价的科学体系,共包含职业发展通道设计、任职资格标准设计和任职资格认证三大部分。其中任职资格标准是核心部分,也是咨询项目中设计开发最难最关键的部分,它包括资格标准、能力标准和行为标准。

首先为大家介绍几个任职资格中相关的基本概念,方便大家理解和操作这个体系。

1、什么是任职资格

任职资格是指从事某一职类或职种任职角色的人必须具备的经验、知识、技能、素质与行为的总和。

2、任职资格相关的概念

(1)职位:是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心,而不是担任该职位的“人”。

(2)职类:是一组职位的集合,这些职位要求任职者需具备的任职要求的种类、承但的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式,以及在组织中与其它职位的分工汇报关系相同或相似。

(3)职种:对同类职位进行细分归并而成,这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。职种是对职类的一个细分,例如某些公司的市场营销职类可以细分为市场、销售、产品三个职种。

(4)职层:将同职类职位按照任职者具备的任职要求以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。

(5)职等/职级:这个运用于薪酬体系中的概念,职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。

那么,一起企业在什么时间建立任职资格体系比较合适呢?

根据我们的经验,当一个企业的基础人力资源工作相对稳定和完善的时候建立任职资格并且培训是比较合适的。这是因为基础的人力资源管理已经解决了公司的组织职位管理,绩效和薪酬招聘等工作,这些基础模块核心功能是建立了基于工作事件本身的人力资源管理模式,完整的组织职位体系是设计任职资格职业发展通道的基础,绩效也是任职资格体系中资格标准的一个方面,如果绩效做不好,不利于任职资格未来的评审工作。

工作职位和职位上的任职者能力就如同坑和萝卜的关系,当一个人开始工作的时候,知识技能还不是很丰富,能力有限,这时候就如同一个小萝卜,承担多大责任创造多少价值,就给他多少薪酬激励;随着工作时间增加,任职者的工作能力不断增强,解决问题的本领越来越大,对企业的价值也越来越大的时候,我们就要给他更多的薪酬激励;当他提升到足以胜任更高级别职位能力的时候,我们就说萝卜长大了,要把他放到更大的坑里,承担更多的责任,同样也给他更多的薪酬激励,这里的萝卜就是人才的能力大小。只有这样,企业才能够做到真正的人-职匹配,不浪费人才。人才是一级一级成长的,例如某公司刚招了一个硕士毕业的程序开发人才,之前他没有做过开发项目,这种具备初级技术开发能力的人初始认证都是研发技术通道一级能力水平的人,不可能一开始就放到项目经理这个大坑里,那样是会出问题的,相信他也不敢接这个活。他要经历几个项目的洗礼,参与开发,学习提升,到一定时候有经验了做出绩效成绩了,通过认证晋升到研发技术通道二级水平,进而达到三级水平时才能够胜任项目经理这个角色,员工在企业的这个成长过程就是人才成长的规律。

所以,任职资格等级及相应标准明确界定了不同等级做什么事,怎么做,达到什么程度才算达到合格的标准。任职资格体系建立起来后,也就意味着职业发展通道和每个通道的资格标准、能力标准和行为标准都建立起来了,每个员工都能看到这自己在一个公司未来的发展道路,有几个阶段提升,每个阶段什么标准,如何努力,相当于把员工未来的职业发展可视化了,人的奋斗也就有了目标和动力。

了解以上内容,我们再来了解下任职资格体系设计的关键步骤。企业在建立任职资格体系时,必须从分析企业职位管理状况入手:

第一步:职位梳理。

如果企业有完整的组织职位管理体系,这一步骤可以省略。如果没有,需要先进行工作分析,把企业所有职位基本信息、职位目的、职责、内外部关系、遵循流程、任职者权限和任职要求等因素作一次全面梳理和界定,为职位分层分类奠定基础。

第二步:职位分层分类,设计职业发展通道。

按企业战略对未来核心能力的要求,确立职类、职种、职层划分的原则,明确需要强化的业务能力有哪些,并落实到职类、职种、职层划分中去。企业职类、职种、职层划分的数量,依行业、企业发展规模、发展阶段和发展业务模式不同而有所变化。划分后形成企业各类职位员工的职业发展通道,这就完成了任职资格体系的第一个部分。

第三步:各职业发展通道等级定义。

依据战略和业务模式对各职类、职种、职层的要求不同,对对各职类、职种、职层(即各职业发展通道不同等级)分别进行等级定义,明确职类、职种、职层在未来战略和经营方式中的能力要求与角色扮演。

第四步:各职种级别角色划分与任职资格等级标准编写。

依据本职种任职要求、业务知识、能力、行为等要求将各职种的任职角色划分为若干等级,并界定其任职资格标准、能力标准和行为标准。

第五步:建立任职资格认证制度流程。

建立了任职资格职业发展通道和任职资格标准后,如何解决所有人员进入任职资格系统,如何定期进行任职资格升降、转换等问题要通过建立任职资格认证制度流程来解决。

相关推荐:

团队执行力特训营

管理者语言表达技巧与艺术

沟通亮红灯:中层与下属鸡同鸭讲

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。