吉宁讲师观点 / 企业管理培训 / 培训没有用到底是哪里出了问题

培训没有用到底是哪里出了问题

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

当我们深入企业了解的作用的时候,没有一个员工不认为培训很重要,但同时,也没有多少员工认为培训会给他们带来实质性的作用。他们通常认为,培训嘛,形式主义而已,作用不大。

也就是说,培训的形式主义,是造成培训没用的罪魁祸首。

培训的形式主义,指的是什么呢?真的是这样么?

当我们对员工越了解,我们对员工心目中的“形式主义”所包含的内容了解得越清楚。员工们说的“形式主义”,当然不仅仅是反对培训的形式,反对任何走秀、做表面功夫的培训,而是说,我们通常所采用的培训方式、设计的培训内容,甚至连同培训实施的具体环节,没有对员工需求之症下药。员工需求是一回事,培训是另一回事,如同两张皮,相互之间搭不上边,或者关联度不高。员工并非不需要培训,员工也并非天然地反对任何培训,而是我们的培训“文不对题,离题万里”,让员工感受不到好处,甚至受到误伤。

仔细反思一下我们的培训过程,也能发现我们的培训之所以没用,关键点问题在哪儿。

大致地,我们可以把一个培训过程划分成:1、培训需求分析;2、培训计划;3、培训实施;4、培训效果评估四个环节。这四个环节相互联系、构成一个类似于PDCA的不断改善的闭环。培训效果之不好,在于培训实施的不力;培训实施的不力,在于培训计划的不到位;培训计划的不到位,在于培训需求分析的不成功。由此发现,源头的源头,关键的关键,在于如何做好培训需求分析。好的开始是成功的一半,好的培训需求分析是决定培训成效的最重要的环节。

有意思的是,我们在企业培训的实践中却不幸发现,尽管培训需求分析对于培训成败具有决定性的意义,但是没有几个企业在开展培训的时候,认认真真地进行了培训需求分析。这个问题必须引起培训实施者和培训接受者同等程度的重视!否则,培训效果还是会打折扣的。

培训需求分析是啥?就是孙子兵法中的“知己知彼”,如此才能“百战不殆”。就是定义清楚孔夫子所说的“因材施教”的“材”。定义清楚这种“材质”之后,自然就好开展“因材施教”式的培训活动了,自然就能抓准员工需求的节点,不愤不启,对位培训了。培训需求分析是啥?就是确定哪些员工需要接受培训?接受什么培训?培训的方式是什么?培训的时间、地点作何安排等?

笔者坚信,培训之所以在企业中那么大面积地存在无效或者效果不好的状况(只有10%的培训费用派上了真正的用场),关键原因在于培训需求分析得不准确、不深入、不到位。

我们可以尝试着这样问自己几个问题:请问,我们的培训效果之所以不好,是因为学生素质不好么?

——肯定不是。如果学生们素质本身很好了,何须劳你培训?

是因为我们的老师水平欠佳么?

——也不尽然。若你抓不准学员培训之需求,就算你是天下一流的培训讲师,你的培训效果也会大打折扣。相反,若你能抓住学员培训之需求,就算你不是一个好的培训师,但你一句话或许就可以“点化”你的学生,培训效果彰显。

是因为培训内容设计得不够准确到位么?

——肯定是。这就属于培训需求分析所要解决的问题了。

是因为培训形式的设计不够切合学员么?

——肯定也是。这也属于培训需求分析所要解决的问题了。

……

深入问下去,我们肯定会惊讶地发现:原来培训效果之所以大打折扣,最大的原因就在于我们进行培训需求分析得不够。

其实我们也不应惊讶,因为相对于一场培训活动而言,学员实际上就相当于我们在市场中的客户。倘若我们不能够准确了解客户的需求、深入懂得客户需求,我们的产品/服务的营销,还能够取得预期的成功么?

所以说,要解决培训没用或者效果不好的问题,最先需要解决的就是做好培训需求分析。这种培训需求分析,不厌精不厌细,越精细越好,精细到了个性化的程度,那就意味着我们的培训活动可以深入到每一个员工的心中去了。当然,这也得考虑一个培训成本的问题。通常,精细到分类化、差别化就足够了。因为通常的培训,是针对一类人而非一个人的——除了师徒相授的培训形式。

最忌讳的是浮光掠影、走马观花式的培训需求分析。那样的培训需求分析,表面上看似有,实际上却毫无效果、毫无指导意义。

那么如何做好培训需求分析呢?

通常,我们会采用战略分析、岗位分析、绩效分析、现存问题分析、重大/关键事件分析等五种方法,和问卷调研法、访谈法、绩效分析法、自我检测法、观察法五种工具进行。这五种方法、五种工具,也并非你在每一次进行培训需求分析的时候,全部要用到。而是,针对你企业的实际,根据你对这些方法、工具掌握的程度,合理地进行组合利用,目的只有一个:找准员工真正的培训需求,确定培训的最佳切入点。

找准了员工真正的培训需求、确定培训的最佳切入点以后,我以为所谓培训计划、培训实施,全都是迎刃而解的事情了。

最后一个影响培训效果的重要因素是:我们从来不知道如何进行培训效果评估。因为对培训效果缺乏评估,所以我们或者从根本上不知道培训是否真的有效、效果大小,或者“不知其所以然”地对培训效果“满心怀疑”而已。

诚然,目前不论在理论界还是在实践中,对培训效果的评估确实没有一种“放之四海而皆准”的万能的傻瓜式的评估工具。通常我们会采用四级评估法。第一级评估是在培训之后,评估培训的即时反应,一般会采用让学员填写评估表的形式进行。第二级评估是采用考试或考核的形式,分析评估学员对培训知识或技能的掌握程度。第三级评估是针对培训之后的行为改进,方法是对学员在培训前后的行为状况进行对比分析。第四级评估是针对培训之后的绩效改善,方法是定向跟踪学员在培训之后,用培训所学的知识、技能或心态,改进工作、促进绩效提升的情况。

这四级评估表面上看起来简单,但实际上真正用好这四级评估的企业少之又少。一般企业会用其中一级或两级,可能还不能长期坚持。只有卓越的公司,才会重视培训效果的评估,真正用好用活这四级评估方法。

文章就要结束了,最后总结一句话:要使培训有用,第一要花大力气做好培训需求分析,第二要重视并坚持进行培训效果评估。有没有第三种方法?没有!

相关推荐

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。