吉宁讲师观点 / 企业管理培训 / 总裁如何做到无为而治?

总裁如何做到无为而治?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

无为并不是什么都不管,而是让员工能全力发挥。无不为才有效果,必须有目标、有计划、有办法。总裁无为,干部无不为,依次类推,才能总动员。基层用有,基层重有,对于他们来讲看得见的,摸得着的,具体的东西是最重要的;中层用能,干部一定要能干,所以要能;当到老总,一定要无。如果你老是有,你就使得员工很难做事。你太能干,所有干部都无能为力,所以一定要无。
总裁无为,中层有为,基层无所不为,企业才能大有所为。很多人都有这样的疑问:为啥那么多大老板都没啥文化?我说,你错了,他们没有的,只是学历,但并不缺“学习力”。大多数学历低的人之所以能当上老板,最重要的是因为他们愿意,也敢于找比自己强的人来帮助自己,而且他们还敢于授权。他们用自己的无能,刺激了团队的有能;用自己的无用,激发了团队的有用;用自己的无为,迫使团队大有所为。这是一种典型的“无能而有能,无用而有用,无为而无为”的管理方法,达到了“无为而治”的最高管理境界。
所以,企业领导就要让自己无能,团队有能,成为你最重要的战略思考;让自己无用,团队有用,成为你最重要的战略部署;让自己无为,团队有为,成为你最关键的企业行为。看似无为,其实一直有所作为。可以说,企业的发展与这种“无为”的思想是分不开的。由此,我想到了中记载的这样一个故事:
有个石木匠到齐国去,经过曲辕,见一棵栎树生长在社庙旁边,被奉为社神。这颗树大得难以形容,它的树荫可以供几千头牛同时歇息,围观的人多极了。可是,石木匠连看都不看一眼,径直向前走。他的徒弟却为它神迷,看后跑着追上师傅,道:“自跟随师傅以来,从没见过这样好的大树,而您却看都不看,这是为什么?”
石木匠说:“这是散木。做船船会沉,做棺材会很快腐烂,做用具会坏得快,做门户会吐脂,做屋柱会蛀。总之,是做什么都不行。”当天晚上石木匠做了一个很奇怪的梦,他梦见这棵大树对他说:“你认为我无用就不好吗?如果我有用的话我不早就被砍掉了吗?
如果我有用我能长到现在吗?如果我有用我能长到这么高大吗?因为无用,所以我才能有这么长的寿命,因此我是无用而有用。而且虽然我的树干无用,但是我枝干上面有用就行,只要上面的树干有用它就会长得更高,长得更大,所以我无用是我最大的用处,是无用而让我变得更有用。”
这种“散木”的智慧正是企业领导人应该仔细思考的。“无用”让树干存在,而且还成全了所有的枝干。试想,如果树干“有用”,原本有用的枝干就无附身之处了,如同今天的领导者不愿意授权,老是做下属的工作,这样一来枝干没有生长之处,最重要的树也就无法再长得更高大。
今天许多企业之所以都只是“小树”,是因为很多领导者没有从长远考虑,认为下属没有自己做得好,或者担心授权后还要重做,甚至害怕下属“威高震主”,所以什么事情干脆自己办,做一些枝干的事。就因为这样,下属没有锻炼的机会,你也没法培养更多的接班人,发展下去,你只会越来越累,企业越办越糟糕。
可见,领导者不授权,不“无为”,企业就会被人连根伐去,所以我们要学会做一个“散人”,将自己的主要精力放在思考如何让企业活得更久更强大。这个“散”是“形散神不散”,在企业当中,企业运营的格局、战略、思维、运作的模式和系统都离不开领导人的思想,就如同树干从根部不断地吸收养料和水份输送给各个树枝分叉。因此,企业领导者需要用一种无形的思路指挥全局,最终无为而有治,这才是立大业的根本之道。
老子曾说过,“无即有,有即无,无中生有,有中皆无。”当然,这个方法套用到企业当中就是“自己无能、无用、无为,团队有能、有用、有为”,就出现了“无即有,有即无,无中生有,有中皆无”的结局。让自己无用,团队有用,是领导者最重要的战略部署;让自己无能,团队有能,是领导者最重要的能力所在;让自己无为,团队有为,是领导者在企业最大的作为。
比如,万科董事长王石,可以说是最典型的“无为而治”型的企业领导。王石这种“不知有之”的管理境界,就是“无为而治”,要实现“无为而治”的管理境界,需要具备一个关键条件:员工的自我管理能力。1984年创立万科的王石,22年间,王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模:
1、不断变革的战略创新能力。每一次市场环境变化,王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。2006年以来,地产行业宏观调控,中小地产商资金链条吃紧,万科凭借其早已构建的融资通道并购整合,进入“资本+管理+品牌”为王的时代,成为中国地产的标杆。
2、国内首倡职业经理制度。王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构,使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外,他首倡打造职业经理制度,强调“弱化个人作用,强调制度作用”的理念;强调管理队伍整体建设,定期业绩评价,鼓励称职的职业经理为公司长期服务。
3、独特的做秀方式和生活方式。王石可谓CEO明星化的最早典范之一,传统媒体做秀,担任摩托罗拉和中国移动广告代言人,博客做秀,甚至在会见国家领导人时,说话做事切中要害而又投领导所好,都是王石的强项。而攀登珠峰成功,则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。
对无为而治的解释,以最为经典。究其要旨,不外以柔弱胜刚强。但需要注意,人们说起道家往往老庄并称,而老子的无为和庄子的洒脱根本不是一码事。老子是为统治者筹划治术,庄子则是为出世者描绘江湖。老谋深算的老聃和个性张扬的庄周不啻有着天壤之别。前者在技术层面,后者在价值层面。要达到无为而治的局面并不是一蹴而就的,它要经过二个层次才能真正的做得到。
第一层次是有所为。任何的组织在建立初期都要有所为,有所为的主要表现形式就是制度,一个没有制度或制度不能够严格执行的组织,连管理都说不上,哪里还有无为而治呀,所以有所为是无为而治的基础。第二个层次是有所为有所不为。在现代管理中有所为、有所不为的管理方式也越来越被重视,管理者的大部分工作不是去控制员工而是去帮助员工,要少做监工多做推手。哈佛大学教授、全球领导力与变革大师约翰·科特说:“在变革时代,企业不论大小都应该既有管理又有领导,成功的关键是75%~80%靠领导,其余20%~25%靠管理,而不能倒过来。”
单纯从技术层面看无为而治,那么我们可以断言,任何一个组织,不可能全面无为。老子主张的以柔克刚,以弱胜强,是在无为的姿态下有为。对于组织来说,哪怕是倡导无为而治的领导人,心里也会十分清楚,要生存就不能根本无为,要发展更不能完全无为,总要在有些地方“有为”。
但是,不管在什么情况下,资源总是有限的。有为就要占用资源。所以,一旦一个组织全面有为,就意味着这个组织的资源利用会进入高度紧张状态,弦绷得太紧,稍有不慎就会出问题。清朝的汪辉祖谈到知县、书吏和师爷的关系时曾经指出,一个知县到任,下面的书吏往往会主动给知县出许多主意,极力策动知县大干一番事业,不是兴修水利、垦田开荒,就是产业结构调整,或者是推行某种富民政策,总之言之凿凿,忧国忧民。这种情况下,明智的知县往往当面不置可否,然后私下同师爷商量。
师爷同书吏的身份不一样,他是知县的个人顾问,所以他会认真辨析书吏建议的真实意图,指出书吏要给自己谋利的动机。如果接受了书吏的建议,书吏能从中得到多少好处,老百姓能够从中收到多少实惠,知县能够在政绩上增加多少砝码,孰轻孰重,一条一条列举得清清楚楚。最后由知县定夺,哪些建议该接受,哪些需要打折扣,哪些应当回绝。总之,用知县的无为来控制书吏的有为,以防止书吏的有为坑害民众。
一旦上下都有为,雄心勃勃要干一番大事业,那么,有可能短期收到显著成效,但长远老百姓就受不了。商鞅变法的成功,就是上下的有为凝结成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆灭,恰恰是这种全面有为耗尽了民力。西汉的无为而治,正是接受了秦朝的教训而出现的。
这样,所谓无为而治,实际上是决策层要有意弛缓组织行为的张力。在层次上,这种无为而治肯定是上层无为而下层有为。这一关系是不可颠倒的。一旦下层无为而上层有为,组织就进入了某种病态。北宋的王安石变法,失败原因有多种,但有一点不能忽视,就是民间对变法基本上没有热情,变法的着眼点是增加国库收益,老百姓得不到多少实惠。结果是剃头挑子一头热,下面执行中的阻力过大,扭曲过多,葬送了变法。
对于当代的企业,弄清无为而治的含义具有现实意义。首先,积极性必须来自于下层。如果下层没有积极性,处于无为状态,而上层火急火燎要干事业,上层的有为多半要撞上南墙。其次,不能上下全部有为,如果上下“一心”有为,没有刹车和缓冲,那就有可能冲出轨道。最后,一旦整个组织上下都信奉无为而治,那么,组织的生命力就会消失。

相关推荐

经理人研修班

高级研修班

职业经理人培训

总裁培训

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。